С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
 
|
 Добавлено: 29/01/13 в 18:00 |
Последний раз редактировалось: Yacc (19/03/14 в 10:24), всего редактировалось 6 раз(а)
|
|
|
|
| |
С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
|
| Добавлено: 29/01/13 в 18:01 |
|
|
|
|
| |
С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
|
| Добавлено: 29/01/13 в 18:01 |
Черный лебедь. Нассим Талеб.
- "Черный лебедь" Нассима Талеба: новый взгляд на случайность. Евгений Балацкий, Капитал Страны, 2009
В 2009 г. в издательстве "КоЛибри" вышла в свет книга Нассима Талеба "Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости". Эта книга уже успела стать мировым бестселлером. Но о чем она? Что нового вносит автор в наши представления об экономическом мире?
| Код: [развернуть] |
1. Стоит ли читать «Черного лебедя»? В 2009 г. в издательстве «КоЛибри» вышла в свет книга американского финансиста ливанского происхождения Нассима Талеба «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» [1]. И не сказать об этой книге нельзя по нескольким причинам.
Во-первых, она сразу стала бестселлером, продержалась в списке бестселлеров «New York Times» 17 недель и сейчас уже переведена на 27 языков мира. Игнорировать такие книги не стоит.
Во-вторых, личность Н.Талеба заслуживает того, чтобы к нему прислушаться. Он не простой биржевой трейдер, а современный преуспевающий интеллектуал. Уроженец Ливана, выпускник Сорбонны и престижной Уортонской бизнес-школы, человек, прекрасно владеющий многими языками и обладающий обширной эрудицией, эмигрант, добившийся финансового успеха. Талеб не просто смог в хорошие времена получить свой десяток миллионов долларов, но его компании удалось в разгар финансового кризиса 2008-2009 гг. заработать (а не потерять!) для своих инвесторов полмиллиарда долларов. Сегодня он является не просто финансовым гуру, но и поистине культовой фигурой современности. К этому следует добавить его огромные связи, личное знакомство со многими выдающимися учеными современности, включая многих лауреатов Нобелевской премии по экономике. На наш взгляд, такой колоритной персоне стоит уделить внимание и осмыслить ее концепции.
В-третьих, в своей книге Талеб собрал весь свой опыт в качестве финансового трейдера, включая практические навыки и теоретические представления. В частности, он специализировался на сложных финансовых инструментах – деривативах, требующих серьезного знания математики и очень аккуратного управления. По этой тематике он и защитил докторскую диссертацию [1, с.55]. Тем самым, не входя в когорту академических исследователей, Нассим Талеб все-таки не чуждается этой среды и свободно говорит на ее языке. Ну и в качестве легкого довеска к сказанному: Нассим Талеб за годы работы собственноручно прогнал через статистические модели 20 млн. данных [1, с.434]. Подобный профессиональный опыт дает автору приличный лимит доверия со стороны читателя.
В-четвертых, книга Талеба затрагивает фундаментальные аспекты функционирования экономических и социальных систем. Фактически автор делает попытку переосмыслить природу социальной случайности. Не удивительно, что по ходу дела Талеб ниспровергает чуть ли не всю экономическую науку с ее высокого пьедестала, отрицает реалистичность гауссовой кривой и подвергает уничтожающей критике деятельность современных аналитиков. Подобный замах на догмы, успевшие стать классическими, требует самого пристального разбора.
2. Преувеличения Нассима Талеба. Прежде чем приступить к обстоятельному анализу теоретических взглядов Талеба, коротко коснемся тех моментов, которые в его книге представляются, по крайней мере, спорными.
Во-первых, на протяжении всей книги Н.Талеб проводит мысль о том, что чуть ли не все экономисты и аналитики – это чистой воды жулики и шарлатаны, а, может быть, в придачу к этому еще и глупцы. Это связано с тем, что вся их работа основана на ложных допущениях и неэффективном инструментарии. И, надо сказать, автор приводит массу убедительных примеров, подтверждающих его вывод.
Однако, на наш взгляд, делает он все это зря. Дело в том, что по большинству ключевых вопросов, которые затрагиваются в книге, Талеб может найти множество единомышленников именно в среде экономистов. Среди них есть масса людей, которые непредвзято смотрят на вещи и прекрасно осознают накопленные проблемы. Многие из них искренне обеспокоены своим бессилием в описании экономической системы. Более того, в среде экономистов давно сформировалась группа «оппортунистов», которая отрицает те методы и подходы, которые так старательно ругает Нассим Талеб. Так что восприятие экономистов в качестве однородной массы одинаково мыслящих злобных субъектов явно не соответствует действительности. Кроме того, не следует отрицать и тот факт, что среди экономистов имеется огромное число выдающихся интеллектуалов, которым удалось существенно продвинуться в понимании устройства и функционирования рынков. При этом они строят свои модели и теории, которые опираются на самые разнообразные методы, а не только на те, против которых так активно протестует Талеб.
Во-вторых, ливанец категорически отрицает статистические методы в экономике и особенно нормальное распределение Гаусса. Особым диатрибам со стороны Талеба подвергается эконометрика со своим изощренным математическим аппаратом. И здесь автор отнюдь не голословен.
Однако и тут есть некоторое передергивание фактов и излишняя драматизация ситуации. Если быть справедливым, то надо признать, что эконометрика вполне сносно работает для массовых и относительно простых событий. В этом случае ее результаты можно использовать и для анализа ретроспективы, чтобы лучше разобраться в ситуации, и для прогнозирования, чтобы прикинуть необходимые ресурсы и усилия для достижения тех или иных результатов. Никто не утверждает, что эконометрические зависимости являются железобетонными и не могут нарушаться, но для получения некоторых ориентиров они вполне могут использоваться. Надо сказать, что в арсенале современной эконометрики есть и такие методы, которые не предполагают выполнения гипотезы о нормальном распределении. Так что, если эконометрическим инструментарием пользоваться аккуратно и с умом, то он вполне может быть полезен.
Любопытным фактом, который нельзя обойти вниманием, является то, что огромное большинство математиков и экономистов либо отрицает, либо презирает, либо скептически воспринимает методы эконометрики. И здесь есть множество причин, которые отнюдь не сводятся к гипотезе нормального распределения. Для примера сошлемся на мнение профессора В.Д.Фурасова, который небезосновательно полагает, что дисциплина, в основе которой лежит довольно грубый и примитивный по своей сути метод наименьших квадратов с его бесконечными аранжировками, не может претендовать на достойное место в научной иерархии. Так почему же тогда эконометрикой все-таки пользуются? Ответ тривиален: потому что у нее нет достойной альтернативы. Как еще можно от абстрактных математических функций перейти к конкретным зависимостям с оцифрованными параметрами? Любые способы идентификации и оценки зависимостей основаны на серьезных допущениях, так или иначе приводящих либо к эконометрике, либо к чему-то очень похожему на нее. И даже фрактальные методы, о которых говорит Н.Талеб, по большому счету не дают ничего принципиально нового для практических расчетов.
Из сказанного отнюдь не следует, что эконометрика – это авангард современной науки. Пытаясь повысить достоверность модельных расчетов, эконометрики разрабатывают все новые и новые тесты, многие из которых противоречат друг другу и самому смыслу моделируемых процессов. И все же они пока безальтернативны. В этой связи критику Талеба, на наш взгляд, следует воспринимать не как сигнал к отрицанию методов эконометрики, а как призыв к осторожности в их применении. Данный тезис можно переформулировать и таким образом: сегодня следует оттачивать искусство применения основополагающих эконометрических методов, не подпадая под диктат их нынешнего разнообразия.
Если же пытаться дать оценку избыточной критической составляющей «Черного лебедя», то она оправдана двумя обстоятельствами: глубиной инструментального кризиса экономической науки и ростом цены ошибок, совершаемых с помощью изощренных математических моделей.
3. Эффект масштабируемости и новая концепция истории. Помимо критики существующих подходов автор «Черного лебедя» развивает свое видение социальной динамики. И здесь он высказывает ряд довольно интересных и ценных идей. Остановимся на них подробнее.
В целом пафос «Черного лебедя» таков, что позволяет говорить о преемственности взглядов Нассима Талеба и Джорджа Сороса. Оба скептически относятся к применению точных методов к финансовым рынкам, и оба выдвигают оригинальные концепции истории. Можно смело утверждать, что «выкладки» Н.Талеба очень хорошо дополняют схемы Дж.Сороса. Рассмотрим основные положения социальной динамики по Талебу. Учитывая, что автор «Черного лебедя», как правило, не дает стройной теоретической концепции, а складывает ее по кирпичикам в виде разнообразных примеров, постараемся немного «обработать» его мысли и придать им более компактный вид.
Ключевым понятием, которым оперирует Нассим Талеб, это масштабируемость, под которой понимается способность некоего экономического результата невероятно усиливаться (масштабироваться) без эквивалентных затрат. Типичным примером такого явления может служить распространение компакт-дисков с записями пианиста. Эффект масштабирования проявляется в том, что пианист играет один раз, его записывают, а потом аудитория его слушателей может расширяться сколь угодно сильно без дополнительных усилий со стороны пианиста. Если пианист приобретает популярность и тираж дисков становится огромным, то мы сталкиваемся с эффектом, когда получаемый конечный результат оказывается совершенно не пропорционален исходным затратам труда музыканта. В условиях же отсутствия звукозаписывающих устройств пианист мог расширять число своих поклонников только путем дополнительного исполнения программы: чем больше исполнений, тем больше слушателей. В этом случае мы имеем дело с немасштабируемым явлением, когда результаты строго соответствуют затратам.
Следующим шагом в концепции Талеба является разнесение всех социальных явлений на немасштабируемые и масштабируемые. Распределение первых подчиняется нормальному распределению и описывается горбообразной кривой Гаусса, тогда как правило распределения вторых задается гиперболической кривой (степенной кривой Парето). Соответственно совокупность всех масштабируемых явлений образует самостоятельное множество, которое Талеб называет Среднестаном (или Мидлстаном). Аналогичным образом совокупность всех немасштабируемых явлений образует другое множество, называемое Крайнестаном (или Экстремистаном).
Разница в свойствах масштабируемых и немасштабируемых явлений детерминируется различием их природы. Так, если первые принадлежат миру природных феноменов, то вторые Талеб называет социальными, вкладывая в это понятие то, что они сотворены человеком [1, с.74]. Классическим примером немасштабируемого явления может служить вес людей, а масштабируемого – их доход. Если вес является сугубо физической характеристикой, то богатство – информационной. Действительно, деньги на счете в банке – вещь виртуальная, это всего лишь абстрактная цифра; в ряде случаев их даже нельзя потрогать [1, с.75]. Соответственно волатильность физических величин невысока, а вариативность информационных величин почти ничем не ограничена.
Различие в природе масштабируемых и немасштабируемых явлений приводит к разнице в свойствах их распределений. Так, для феноменов Среднестана характерен следующий закон: никакой единичный случай не внесет существенных изменений в среднее значение или сумму достаточно большой выборки [1, с.73]. Иллюстрацией этого закона служит группа из тысячи человек с замером параметра их веса. Если к этой выборке добавить даже самого толстого человека на Земле, то ни средний вес этой выборки, ни ее сумма сильно не изменятся; добавка веса составит доли процента от изначальной суммы выборки. Применительно к феноменам Крайнестана действует совершенной иной закон: единичный случай оказывает непропорционально большое влияние на среднее значение или сумму достаточно большой выборки [1, с.74]. Иллюстрацией этого закона служит группа из тысячи обычных людей с замером параметра их личного дохода. Если к этой выборке добавить самого богатого человека на Земле с состоянием в десятки миллиардов долларов, то средний доход и сумма этой выборки принципиально изменятся; теперь уже изначальный суммарный доход выборки составит доли процента от добавки дохода.
Все профессии и виды человеческой деятельности распределены между двумя мирами – Среднестаном и Крайнестаном. В Среднестане оказываются профессии, в которых не может происходить ничего из ряда вон выходящего (дантисты, учителя, рабочие и т.п.). Здесь нельзя за короткое время добиться феноменальных результатов. Пример: упорный труд дантиста на протяжении 30 лет наверняка увенчается относительно скромным успехом (дом, машина, отдых и пр.). В Крайнестане все наоборот: здесь концентрируются профессии, где возможны «взлеты» и «прострелы» (ученые, биржевые игроки, писатели и т.п.). Здесь действует принцип «победитель получает все». Пример: писательница Дж.К.Роулинг, создав своего Гарри Поттера, обрела невиданную ранее славу и материальный успех, ибо тиражи ее книг достигают четырех сотен миллионов экземпляров. Иными словами, в Среднестане царит некая разумная унификация и усреднение, в то время как в Крайнестане властвует колоссальная дифференциация и неравенство.
И в этой точке мы подходим к еще одному важному вопросу: оборотной стороной скромности в Среднестане является высокая стабильность; оборотной стороной фантастического успеха в Крайнестане является повышенный риск. Таким образом, в Среднестане скапливаются все скромные и стабильные профессии и явления, тогда как в Крайнестане локализуется весь успех и все риски системы. Хотя Нассим Талеб и старается дистанцироваться от экономистов, его схема сегментации экономической системы на Среднестан и Крайнестан полностью соответствует основополагающему тезису современной экономической теории: высокоприбыльные инвестиции одновременно являются и высокорискованными. А коль скоро это так, то именно в среде Крайнестана появляются некие особые события, которые Талеб, переходя на язык метафор, называет Черными лебедями.
Эти события обладают тремя свойствами: непредсказуемостью, наличием серьезных последствий и ретроспективной объяснимостью [1, с.270]. По мнению Талеба, эти относительно редкие Черные лебеди ответственны почти за все, что происходит в мире [1, с.10]. Именно эти уникальные события и творят историю. Например, абсолютно непредвиденные террористические акты 11 сентября 2001 года буквально перевернули мир, спровоцировав гонку вооружений в США, войну в Ираке с его дроблением на несколько частей, войну в Афганистане с расширением исходящего из него во все уголки мира наркотрафика, возникновение глобального терроризма и т.п.
Нарисованная картина позволяет выстроить эволюционную логику истории. Так, мировое пространство событий разделено в определенной пропорции на два сегмента – Среднестан и Крайнестан. В Крайнестане скапливаются все возможности и все риски социальной системы, а потому именно оттуда периодически и вылетают Черные лебеди, преобразующие всю систему. С течением времени мир усложняется, а это означает что доля Крайнестана, где сосредоточена вся системная сложность, возрастает. Типичным примером такой перегруппировки сил между двумя мирами может служить случай со спортсменами. Так, 100 лет назад люди с удовольствием занимались боксом, играли в теннис и футбол, но через 50 лет эти занятия-хобби перешли в разряд профессиональной деятельности, а еще через 50 лет – в наше время – гонорары наиболее успешных спортсменов стали поражать воображение. Подобная миграция профессий и событий из Среднестана в Крайнестан приводит к тому, что из расширяющегося Крайнестана все чаще и чаще появляются Черные лебеди, ускоряющие все изменения и саму эволюцию социальной системы. Так возникает самоподдерживающийся процесс с положительными прямыми и обратными связями с образованием цикла «рост сложности→рост числа Черных лебедей→рост сложности». Данный процесс дополнительно усугубляется еще и тем обстоятельством, что рост сложности системы приводит и к «усилению» Черных лебедей, т.е. их влияние становится все более масштабным и глобальным. Соответственно возникает эффект, в соответствии с которым эволюция идет с ускорением во времени и глобализацией в пространстве [2]. Разумеется, данный тезис конкретизируется и применительно к истории – она ускоряется и глобализуется.
Таким образом, концепция Талеба хорошо вписывается в более общие схемы эволюции, что само по себе служит дополнительным аргументом в пользу ее истинности и плодотворности.
4. Концепция детерминированной неожиданности. Изложенная выше схема логичным образом подводит к переосмыслению природы непредвиденных событий – Черных лебедей. В основе же дальнейших рассуждений лежит представление о том, что распределение событий в Среднестане подчиняется нормальному распределению Гаусса, а в Крайнестане – гиперболическому распределению Парето.
Талеб настаивает на том, что наиболее значимые события современности попадают именно в разряд масштабируемых, а потому не могут быть описаны кривой Гаусса. Так, он обращает наше внимание на тот факт, что за последние 50 лет половина всей прибыли на финансовых рынках была получена в течение всего лишь 10 дней [1, с.433]. Еще более впечатляющий пример связан с обвалом фондового рынка в 1987 году, когда амплитуда падения превышала 20 стандартных отклонений, что в соответствии с гауссовым распределением может происходить не чаще одного раза в несколько миллиардов жизней Вселенной [1, с.435]. Иными словами в социальных системах иногда возникают события, которые по идее просто не должны были бы происходить. В чем же здесь дело?
Прежде всего, Талеб жестко разделяет три вида событий – случайные, редкие и непредсказуемые. И путать эти события категорически нельзя. Так, случайные события – это те события, которые нам заранее известны, но какое именно из них наступит нам известно лишь с некоторой вероятностью. Пример: игральная кость имеет шесть граней, но какая из них ляжет в конкретный момент времени – не известно. По мнению Талеба, социальные явления не имеют никакого отношения к таким событиям, ибо они по своей природе являются не случайными, а закономерными или детерминированными. Однако эти детерминированные события могут быть настолько редкими, что мы может даже не знать об их существовании и не учитывать в своих прогнозах. Если раньше такое событие никогда нам не встречалось, то логичным образом оно становится непредсказуемым или невероятным (фактически невозможным). Соответственно при его появлении оно воспринимается как чудо, хотя, строго говоря, оно таковым не является. Так вот, если случайные события хоть как-то прогнозируемы, то очень редкие события на практике оказываются непредсказуемы.
Из сказанного вытекает некое противоречие: если социальные события все-таки являются детерминированными, то они подчиняются каким-то законам, а, следовательно, их так или иначе все-таки можно угадать. Данное противоречие снимается путем рассмотрения гиперболического распределения, которое упорядочивает и структурирует все социальные явления. Но здесь имеется ряд тонких моментов, которые Талеб проговаривает в явном виде, за счет чего и формируется новый взгляд на детерминированную случайность.
Во-первых, вводя в рассмотрение эффект масштабирования, Талеб настаивает на том, что никаких ограничений на него накладывать не следует. Иными словами, усиление некоего результата может быть бесконечным. Это означает, что возрастающий хвост гиперболы уходит в бесконечность и область значений изучаемого явления сверху не определена.
Во-вторых, на практике при построении статистического гиперболического распределения мы всегда ограничиваем область значений кривой неким верхним пределом, который когда-то уже наблюдался. Тем самым осуществляется процедура «усечения» гипотетической кривой путем «отрезания» некоторой части возрастающего хвоста [1, с.421]. Таким образом, происходит подмена множества возможных событий на множество наблюдаемых событий, что впоследствии играет самую нелицеприятную роль в понимании реальности. Разумеется, эффект «усечения» распространяется и на нисходящий хвост гиперболы.
В-третьих, произведя процедуру «усечения», мы автоматически теряем множество событий, которые с одной стороны являются очень редкими, а с другой – очень мощными. Например, сегодня мы можем ограничить кривую распределения личных доходов цифрой в 100 млрд. долларов, т.к. ее пока не превысил ни один человек на земле. Но это отнюдь не означает, что через некоторое время не появится человек, обладающий богатством, исчисляемым в триллион долларов, хотя сегодня это и кажется абсолютно невозможным. И вот тогда мы и столкнемся с Черным лебедем, возможность которого, как это ни парадоксально, уже была заложена в той части гиперболы, которую мы отсекли как не имеющую смысла.
Таким образом, ошибки в представлении о будущем возникают даже не столько из-за неправильной экстраполяции, сколько из-за боязни самой этой экстраполяции на зону заоблачных значений. Соответственно и сами Черные лебеди являются следствием узости наших представлений о мире.
Любопытно, но и сам процесс познания в трактовке Талеба представляет собой итеративный процесс построения некоей фрактальной (гиперболической) зависимости путем «надстройки» все новых и новых хвостов, для которых раньше просто не было данных. Причина такой ущербной методологии кроется, по мнению Талеба, в том, что некоторым социальным процессам нужно очень много времени, чтобы раскрыть свои фрактальные свойства. Результат – мы недооцениваем силу возможного всплеска [1, с.421]. А так как всплески слишком редки, то в дело вступает психология, когда наблюдатель просто теряет бдительность и принимает гиперболическое распределение за нормальное.
За бортом рассмотрения данной концепции остается главный вопрос: а каков же механизм структуризации социальных явлений? Какова общая модель появления Черных лебедей?
Надо сказать, что здесь Талеб просто прекращает какие-либо сложные рассуждения, вводя в оборот такое понятие, как генератор событий. На протяжении своей книги он немного по-разному называет эту мифическую конструкцию: «генератор мира» [1, с.424], «генератор реальности» [1, с.427], «генерирующее устройство» [1, с.421]. Он настаивает на том, что мы не видим этот механизм и не понимаем его работу. Тем самым Талеб фактически вводит в рассмотрение некий аналог кибернетического «черного ящика», на вход которого что-то поступает, и на выходе которого что-то выходит. Усложнение определенного процесса приводит к тому, что на выходе генератора событий формируется гиперболическое распределение, которое, в конечном счете, и порождает Черных лебедей.
Надо сказать, что подобные рассуждения, затрагивающие масштаб явлений, уже демонстрировали и другие авторы. Например, Н.С.Бабич, анализируя успех «Гарри Поттера», справедливо отмечал, что продажа книги тиражом в 400 млн. экземпляров – явление чрезвычайно редкое, и потому удивительное. Но в современном мире ежегодно издаются сотни тысяч книг, их общий счет давно идет на десятки миллионов. В таком огромном массиве могут происходить события, вероятность которых меньше одной миллионной. И книги с гигантскими тиражами – событие по-прежнему редкое относительно общего числа выпускаемых произведений, но все чаще появляющееся в абсолютных масштабах. Примером тому может служить еще один громкий бестселлер последних лет – «Код Да Винчи» Дэна Брауна. Соответственно за счет масштабного роста явлений в самых разных областях жизни мы можем становиться свидетелями таких событий, вероятность которых очень мала [3]. Таким образом, и здесь мы в неявной форме сталкиваемся с идеей генератора событий.
Имеется у Талеба и замечательная догадка о том, что некоторые фрактальные события могут некоторое время маскироваться под гауссов процесс [1, с.421]. На самом деле это не совсем так и дело обстоит гораздо сложнее. Дело в том, что как разные профессии могут переходить со временем из разряда немасштабируемых в разряд масштабируемых, так и гауссова кривая со временем может деформироваться настолько, что постепенно превращается в гиперболу. Но это происходит постепенно, иногда настолько долго, что успевают сформироваться некие догмы, которые и мешают правильно воспринять некоторые события. Таким образом, как Среднестан подвержен эволюции и размыванию, так и гауссова кривая подвержена такой же эволюции; эти два вида процессов взаимосвязаны и идут параллельно.
Логическим завершением концепции масштабируемости социальных явлений служит введение Талебом градации Черных лебедей и понятия Серых лебедей. Так, успешное редкое событие, дающее положительный эффект типа фантастического тиража книги автора выступает для него позитивным Черным лебедем (или «хорошим», счастливым). Аналогичное событие, дающее отрицательный эффект типа неожиданного банкротства компании выступает для ее руководства негативным Черным лебедем (или «плохим», злым). Сама же борьба с Черным лебедем в целом обречена на провал, но в ряде случаев, как полагает Талеб, можно добиться локального успеха, когда некоторые редкие события мы все же можем ожидать, не зная при этом их свойств и параметров. Такие события называются Серыми лебедями. Например, мы может предположить, что через какое-то время найдется книга, которая будет издана гораздо большим тиражом, чем «Гарри Поттер», но каким именно и когда это произойдет – не ясно. Неопределенность здесь снижается, но по-прежнему остается достаточно высокой.
5. Некоторые следствия концепции масштабируемости. Из концепции Талеба вытекает много довольно интересных выводов. Остановимся только на некоторых из них, которые кажутся наиболее интересными и важными.
Прежде всего, это роль лидера. Если речь идет о мировой экономике и роли разных стран, то здесь мы сразу должны остановится на США, экономическое господство которых в последнее время все больше подвергается сомнению. Талеб здесь абсолютно категоричен, проводя мысль о том, что кто оседлал масштабируемые явления, тот и будет получать все мировые бонусы. И с этой точки зрения Америка выглядит очень хорошо – она генерирует идеи, позволяя другим странам и народам доводить их до практической реализации. Тем самым США производят масштабируемые продукты, тогда как другие – немасштабируемые. Одно дело придумать персональный компьютер как таковой и разработать принципы его работы, а другое дело собирать эти компьютеры в огромном количестве по уже готовым технологиями. Соответственно Штаты получают непропорционально высокие бонусы по сравнению с теми странами, которые просто производят материальные субстраты. И дело здесь не в том, что США создали несправедливую систему экономических отношений и кого-то эксплуатируют, а в том, что они действительно оседлали качественно новый вид производства – производство идей. Масштабируемость здесь предельно высока, а соответственно и конкурировать с Америкой весьма проблематично.
Если же говорить не в масштабах страны, а применительно к отдельному индивидууму, то правило остается тем же, но решение становится гораздо более сложным. Если вы хотите максимального успеха, то вы должны в своей жизни делать ставку на сильно масштабируемые профессии и события; в противном случае вы рискуете остаться в среде серых середнячков. Но если вы встаете на путь эксплуатации эффекта масштаба, то вы одновременно с этим встаете на путь с огромным потенциалом риска, ибо при неблагоприятном стечении обстоятельств вы можете не получить ничего. Здесь уже каждый выбирает сам. Талеб нас призывает делать выбор осмысленно, а не наугад. Но главное, надо иметь в виду, что все самое интересное и эволюционно значимое лежит именно в Крайнестане.
Есть и методологическое следствие из концепции Талеба, состоящее в том, что не стоит слишком усердствовать при построении прогнозов. Это почти заведомо невозможная вещь. Просто надо предполагать некоторые критические события, быть к ним морально готовым и при их наступлении действовать быстро и эффективно. Иными словами, скрупулезное распутывание клубка социальных явлений не имеет смысла, ибо на это уйдет слишком много времени и сил, а результат все равно будет смешным. Поэтому надо просто наблюдать, включать интуицию, избегать «плохих» Черных лебедей (т.е. опасных событий с катастрофическими последствиями) и идти в сторону «хороших» Черных лебедей (т.е. событий с потенциально большими положительными результатами).
В завершение было бы справедливым задать сакраментальный вопрос: а что нового сказал нам Нассим Талеб? Неужели без него мы этого не знали? Не является ли его концепция очередным перепевом того, что уже давно обсуждалось?
На наш взгляд, ответ должен быть таков: каждый отдельный фрагмент концепции Талеба давно и неоднократно был раскрыт другими исследователями и не несет в себе ничего нового, но соединенные все вместе они превратились в оригинальную систему. Фактически Талеб, как это часто бывает, заполнил некоторые пробелы, увязал концы с концами, дал новые содержательные трактовки и интерпретации, в результате чего и получилась работоспособная схема. А дальше все просто: кому его концепция не нравится, тот может отказаться от нее, а кому нравится – тому имеет смысл ею пользоваться как можно чаще. Талеб внес свой вклад в понимание современного свехсложного, быстро эволюционирующего мира – и это главное!
Литература
1. Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2009.
2. Третий инстинкт (http://instinct3.narod.ru).
3. Бабич Н.С. Гарри Поттер и кое-что еще// «Капитал страны», 21.04.2009.
|
Последний раз редактировалось: Yacc (29/01/13 в 18:10), всего редактировалось 2 раз(а)
|
|
|
|
| |
С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
|
| Добавлено: 29/01/13 в 18:04 |
Стратегия голубых океанов. Чан Ким, Рене Моборн.
- За пределами конкуренции. Анастасия Матвеева, Эксперт, 2006
Конкурентная борьба ограничивает развитие бизнеса. Поэтому стратегия компаний должна заключаться в уходе от конкуренции -- бегстве на рынки, которых еще нет.
| Код: [развернуть] |
Прочитав книгу "Стратегия голубых океанов", один российский топ-менеджер высказался так: "Если двадцать лет варишься в одной отрасли, становишься пленником стереотипов. И должен кто-то прийти, стукнуть по голове и сказать: все твои знания -- не таблица умножения, а вещь условная, модель". И первый стереотип, который разрушают авторы концепции "голубых океанов", стукнувшей по голове нашего менеджера, -- тезис о безусловной пользе конкуренции для бизнеса. С этой целью профессора в области стратегического менеджмента У. Чан Ким и Рене Моборн вводят в управленческую терминологию понятия "алых" и "голубых" океанов. Алые океаны -- это уже сформировавшиеся отрасли, где "правила конкуренции всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью".
Между тем голубые океаны -- это "нетронутые участки рынка, что дают возможность расти и получать высокие прибыли. Здесь конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще предстоит устанавливать". Авторы приводят впечатляющий список: 150 случаев выхода компаний из границ алых океанов на голубые просторы. Это и хрестоматийный Ford с его моделью Т, и французский "Солнечный цирк" -- Cirque du Soleil, а также SAP, Bloomberg, даже Департамент полиции Нью-Йорка (NYPD) и многие другие. Все это success stories о так называемом видении, выведшем ту или иную деятельность на новый, недосягаемый для прежних соперников уровень. Скажем, Bloomberg добился успеха на рынке финансовой информации, где долгое время царил такой гигант, как Reuters. Просто потому, что основатель компании однажды увидел, как пользуются информацией клиенты -- брокеры. Они списывали с ленты данные на бумажку, потом на той же бумажке или на калькуляторе рассчитывали показатели, нужные для принятия решения о покупке или продаже акций, и только потом включались в торги. Bloomberg предложил финансистам вшитые в программное обеспечение поиска информации инструменты ее обработки, в итоге сэкономив для клиентов бесценное на быстроменяющемся фондовом рынке время. А глава NYPD, приказав полицейским чиновникам ездить в подземке на работу и с работы -- а нью-йоркскую подземку в начале 90-х не называли иначе как электроканализацией, -- заставил их по-новому взглянуть на миссию полиции. Чиновники-то считали, что гражданам прежде всего важна борьба с серьезными преступлениями -- убийствами, ограблениями, как раз с этим у полиции все было благополучно. А оказалось, что горожане, оценивая действия правоохранительных органов, вспоминают ежедневный дискомфорт от встреч с неуправляемой молодежью в транспорте, разбитые стекла вагонов, выведенные из строя осветительные приборы.
Впрочем, как справедливо замечают авторы "Стратегии голубых океанов", видение настигало бизнесменов и до того, как они взялись за разработку своей концепции. Иными словами, голубые океаны открывались всегда. Однако не существовало аналитических инструментов, которые поддерживали бы стратегию поиска выхода за рамки конкуренции. До сих пор все методы стратегического планирования разрабатывались исключительно в расчете на получение конкурентных преимуществ в границах существующих отраслей. Первооткрыватели голубых океанов могли рассчитывать только на интуицию, что создавало высокие риски для их компаний. У. Чан Ким и Рене Моборн предложили бизнесу методику, облегчающую поиск новых возможностей. Уже одно это было бы большой заслугой исследователей: методика значительно снижает то, что авторы назвали поисковыми рисками. Они выделили шесть правил, воспользовавшись которыми, менеджмент компаний сможет отойти от стереотипов. И в итоге выйти за границы существующего в отрасли спроса, изменив границы рынка.
Но ученые разработали также паттерны, облегчающие само продвижение компаний к голубым океанам, начиная от соответствующих инструментов стратегического планирования до способов снятия возможного сопротивления нововведениям со стороны персонала. Так, авторы ввели в практику планирования так называемую кривую ценности. Благодаря ей достаточно просто проанализировать основные характеристики ценности товаров и услуг для потребителя и выявить, где можно эту ценность повысить.
То, что ученые не остановились лишь на одном аспекте работы с голубыми океанами, еще больше повышает значимость их идей для менеджеров и бизнесменов. Ведь изменения в рыночном позиционировании бизнеса неизбежно влекут за собой изменения в политике ценообразования, бизнес-процессах, штатном расписании, организационной структуре.
Как водится у представителей американской управленческой школы, вся методика доведена до простого графического представления или до запоминающихся нескольких правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей называние "упразднить-снизить-повысить-создать" (из-за недостатка места не будем объяснять, что эти слова означают в контексте концепции Кима-Моборна -- кому интересно, сам прочтет). А для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Для занятых людей это очень удобно.
|
- Стратегия голубого океана: как вывести золотую рыбку. Дмитрий Похлебкин, E-xecutive, 2009
Придумать бизнес-идею голубого океана – это полдела, гораздо труднее разработать стратегию ее реализации. Кому эта теория подойдет, а кому стоит о ней забыть раз и навсегда? Как вырастить собственную золотую рыбку и защитить от конкурентов?
| Код: [развернуть] |
Голубые океаны создавались всегда, но благодаря трудам профессоров INSEAD Чана Кима и Рене Моборна мы имеет системный взгляд на преимущества создания свободной рыночной ниши. А преимущества эти весьма ощутимы: из более чем сотни исследованных компаний только каждая седьмая шла по пути создания голубого океана, но при этом суммарная прибыль этого меньшинства в полтора раза превысила суммарную прибыль выбравших традиционных подход к разработке стратегии!
В чем же секрет нового подхода? В его основу авторы закладывают «инновационную ценность», которая имеет три составляющие: новизна, практичность, издержки.
Инструментарием разработки подхода является «стратегическая канва», которая представляет собой наглядное отображение опережения и отставания конкурентов в разрезе факторов конкурентоспособности.
Механизмом реализации подхода является группирование стратегических инициатив типа: добавить, упразднить, улучшить, ослабить.
Однако до сих пор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. В отдельных случаях выбор традиционной конкурентной стратегии является обоснованным. Объяснением такому феномену является несовершенство рынка. К примеру, станете ли вы беспокоиться об инновационной ценности, если ваше предприятие: а) монополист, в) получает поддержку государства, с) работает на стабильном рынке (нет предпосылок изменения конъюнктуры в среднесрочной перспективе)? Скорее всего, вы не захотите инвестировать значительные средства в усовершенствование своего продукта или пересматривать ценовую политику в сторону гуманности по отношению к потребителю.
В данной статье я приведу пять ограничений и пять предпосылок применения стратегии голубого океана, которых в реальности может оказаться больше.
Ограничения применения стратегии голубого океана:
1. Глубина применения стратегии голубого океана обратно пропорциональна силе бренда компании
Постройте стратегическую канву для мясной или молочной продукции крупных российских и малоизвестных региональных игроков. Вы увидите, что доля мяса в колбасе у малоизвестных, к примеру, мордовских производителей в разы выше, а молочную продукцию они создают на основе цельного, а не порошкового молока. Цена их продукции, как правило, ниже их столичных конкурентов. При этом они могут проигрывать по дистрибуции и рекламным бюджетам компаниям с сильным бредом. В результате мы все наблюдаем как «Домик в деревне» ведет рекламные войны с «Веселым молочником», в то время как региональные игроки находят свою нишу потребителей заботящихся о качестве потребляемых продуктов. А ведь когда-то крупные игроки тоже начинали с качественной продукции (ключевой элемент стратегической канвы), которая служила фундаментом для их бренда. Просто потом возникает дилемма: на чем экономить – на ингредиентах или рекламной поддержке бренда?
2. Мораторий на продолжение маркетинговых войн
Договоренность основных игроков о мирном переделе отдельной отрасли приводит к тому, что рыночная власть потребителя ослабевает. В таких условиях нет необходимости бороться за инновационную ценность. В период становления отечественного рынка мобильной связи каждый новый тарифный план мог представлять угрозу абонентской базе конкурента. Сегодня руководители трех основных российских операторов мобильной связи прекрасно ладят между собой, а все новые тарифные планы практически ничем не отличаются в плане выгодности для потребителя. Просто так нового игрока на этот рынок не пустят, поэтому последнему не обойтись без предложения инновационной ценности. А пока его нет, нет и необходимости ее создавать.
3. Узкие ниши с монопольным положением, административным ресурсом или господдержкой
Если компания занимает на рынке монопольное положение, обладает административным ресурсом или господдержкой, то инновация ценности для потребителя не принесет ничего иного кроме дополнительных финансовых расходов в виде инвестиций на усовершенствование продуктовой линейки или больших издержек на более качественные комплектующие. Если сравнить архитектуру новостроек эконом-класса, то можно заметить, что соотношение строящихся более качественных монолитно-кирпичных построек к более технологически простым панельным в Московской области в разы больше по сравнению с Москвой. Чем дороже земля, тем сильнее борьба за административный ресурс и тем слабее значимость качества самого продукта. Стратегия голубого океана для московских застройщиков эконом-класса – лишняя головная боль.
4. Низко-премиальные (низко-бюджетные) ниши и наоборот продукты премиум-класса
С точки зрения ценности для потребителя, эти обе ниши не позволяют создать стратегическую канву с большим количеством факторов конкурентоспособности, и, как следствие, это значительно сужает поле деятельности по разработке дополнительной ценности. Для первой низко-премиальной категории потребителей такими факторами становятся функциональность и цена, а для второй – комфорт и престиж. Поэтому важно, как работают и сколько стоят слуховые аппараты для пенсионеров, а не их размер, расцветка и дизайн. Поэтому если у состоятельного потребителя верх успешности ассоциируется с Porsche Cayenne, то, какой бы выгодной покупкой не был LexusRX, предпочтение будет отдано мечте, а не практичности.
5. Функционально-простые продукты
Производитель соли может производить продукт в очень удобной и красочной упаковке, пытаясь на этом заработать дополнительную премию. Но при этом очень трудно доказать потребителю значительное преимущество того же самого продукта в улучшенной упаковке, ведь прежде всего мы покупаем сам продукт, а не упаковку.
Предпосылки применения стратегии голубого океана:
1. Рынки, характеризующиеся жесткой конкуренцией
Лидер области производства мобильных телефонов Nokia может позволить себе четкое разграничение позиционирования линейки своей продукции. Примеры позиционирования мобильных телефонов Nokia: «для бизнеса», «музофоны», «премиум-класс», т.д. Компании Samsung и LG, желая увеличить занимаемую долю рынка, в том числе и за счет «неклиентов», активно продвигают решения «все в одном» (например, Vitu от Samsung и Arena от Lg). Подобный подход значительно улучшает профиль стратегической канвы для их продукции, несмотря на то, что такие решения могут создавать конкуренцию их собственным продуктам.
2. Диверсификация бизнеса и выход на рынок с новым для компании продуктом
Стратегия создания нового российского лайнера Super-Jet 100 предполагает лидерство по трем основным факторам конкурентоспособности (стратегическая канва) по сравнению с зарубежными аналогами:
Улучшенные показатели эргономики (удобство внутри салона);
Улучшенные показатели летных характеристик (меньший расход топлива);
Улучшенные ценовые характеристики (меньшая стоимость владения и обслуживания).
3. Компании, находящиеся в кризисном положении
Единственным выходом для АвтоВАЗа в сложившейся ситуации является создание автомобиля: с учетом охвата наибольшего рыночного сегмента, с высоким соотношением цена/полезность, с разработкой дополнительных программ продвижения. К примеру, последняя в продуктовой линейке серия «Калина» не принадлежит к наиболее емкому С-классу, не характеризуется высоким соотношением цена/полезность по сравнению с недорогими иномарками, а программа продвижения была запущена слишком поздно.
4. Расширяемая производственная цепочка
Часто инновационная ценность может достигаться за счет расширения производственной цепочки. К примеру, агрохолдинг «Русское молоко» имея в своем составе сельхоз предприятия, фермы и молочный завод принял в качестве бизнес-модели производство дорогой, высококачественной продукции на основе натурального молока. В данном примере полная производственная цепочка позволила создать голубой океан вокруг молочных напитков на основе сухого молока.
5. "No-name" компании и малый бизнес
Подобные компании в большинстве случаев имеют гибкую производственную среду, а основа их бизнес-модели состоит в сиюминутном удовлетворении рыночного спроса. Для сравнения можно взять мужские сорочки, например, Tommy Hilfiger и турецкой no-name компании. Покупая продукцию первой, вы покупаете старый классический фасон, хорошее качество, известный бренд по высокой цене; турецкая продукция – это идеально сбалансированная стратегическая канва: современный приталенный фасон, широкий ассортимент тканей и расцветок, среднее качество, умеренная цена.
Таким образом, все компании можно условно разделить на три группы:
Компании, которым не угрожает значительная конкурентная борьба в среднесрочной перспективе и которым нет особого смысла беспокоиться о создании инновационной ценности;
Компании, которые занимают промежуточное положение и которые могут ограничиться традиционным подходом, но только на период среднесрочной перспективы;
Компании, для которых создание инновационной ценности и формирование соответствующей рыночной ниши является едва ли не единственным возможным вариантом.
Для последней группы успех реализации стратегии голубого океана будет зависеть от того, действительно ли компании нашла свободную нишу или же просто диверсифицировала свой бизнес в другой океан алой конкурентной борьбы.
Придумать бизнес-идею голубого океана не трудно. Гораздо труднее разработать стратегию реализации такой бизнес-идеи. Ковры-самолеты, сапоги-скороходы и шапки-невидимки всегда востребованы рынком. Но окажется ли их производство рентабельным и как долго компания сможет удерживать ноу-хау от копирования конкурентами?
|
|
|
|
|
| |
С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
|
| Добавлено: 30/01/13 в 15:48 |
Позиционирование. Битва за умы. Джек Траут, Эл Райс.
- Выступление на конгрессе Top Class International. Джек Траут, перевод Надежда Куприна, Slon, 2010
Жестокая конкуренция, новые технологии и кризис привели к тому, что наступила эра репозиционирования.
| Код: [развернуть] |
Не перегружать мозг.
США – это, по сути, маркетинговая лаборатория. Все, что там происходит, можно брать в качестве примера, поэтому я предлагаю вам учиться на тех кейсах, о которых сегодня расскажу. Очень важно учиться на ошибках прошлого. Кто-то великий сказал: "Кто не помнит прошлого – просто обречен повторить его". А я говорю: позиционирование – это суть любой стратегии, для того чтобы бороться с конкурентами и на глобальном, и на локальном уровне. Это точка отсчета, эпицентр всего, что вы делаете.
В 1969 году, когда я был еще почти ребенком, я написал статью о позиционировании. Она до сих пор актуальна. А книгу, которая называется "Позиционирование – битва за умы", я написал в 1980 году. Если вы помните, это была основа всего, что пошло дальше. Любая стратегия основывалась на этой книге.
Вы должны понимать, как работает ум человека, его сознание, это определяет основу любого стратегического решения. Первую часть мы посвятим основным принципам, по сути, базовой психологии.
Запомните: мозг человека ограничен. Мы не можем синтезировать всю информацию, которую получаем. К тому же, мозг терпеть не может неуверенности и всякий раз, когда происходит какая-то сложная история, начинает сбоить. Мозг не защищен – он не знает, куда податься, что купить. И, наконец, мозг, к сожалению, упрям: если человек что-то вбил себе в голову, переубедить его сложно.
Поговорим об этих базовых принципах.
Начнем с ограниченности ума. У каждого из нас есть своя продуктовая лестница [в каждой товарной категории] – мы как бы структурируем в своей голове бренды. И уместить на ней более, чем семь брендов в каждой категории, очень сложно. Это хорошо видно на примере зубной пасты или других продуктов, которыми мы пользуемся каждый день, – попробуйте вспомнить семь наименований. Какие-то лестницы брендов будут состоять из одного бренда, другие – максимум из трех. И знаете, на 7 брендов зубной пасты приходится 90% рынка.
Что характерно, тот бренд, который наверху – с первым рангом – на его долю приходится больше всего продаж. Допустим, 40% – ура! Бренд номер два, если изучить категории, будет занимать позиции ровно в два раза ниже – 20%, у третьего будет 10%, у четвертого – 5% рынка, и, как вы видите, быть третьим–четвертым уже не очень интересно.
Второе – мозг не любит путаницы. Был такой продукт – Menen E – первый дезодорант, основанный на витамине E, представляете? Мне предлагают впрыскивать под мышку витамин E, ужаc! То есть, продукт уже обречен. Заголовки рекламы этого дезодоранта были со словом "incredible" ("невероятно"). Это слово – первый признак того, что вы на опасной дорожке. Продукт оказался слишком сложным. А то, что хоть чуть сложное, – мозгу уже не надо. Он боится и отсеивает это. Мозг ищет простоты.
Производители же, наоборот, очень любят сложности. В истории много таких примеров – что характерно, потерпевших фиаско. Например, Doc-it от Okidata – копир, сканер, факс и еще множество функций в одном флаконе. Или Newton от Apple – и портативный компьютер, и факс, и органайзер – тоже оказалось сложно.
Почему же iPhone добился такого успеха? Потому что он создал новую категорию, новый тип продукта – мультифункциональный компьютер. То есть, это практически "компьютерофон", а не смартфон. Люди ходят с ними, таращатся в эти "компьютеры".
Одним словом, не стоит недооценивать силу упрощения, так вам будет легче пролезть в сознание потребителя.
Ум – беззащитен. Люди – неуверенны. Почему? Потому что, сталкиваясь с вашей продукцией, они сталкиваются с огромным количеством рисков. Финансовые риски: купить что-то – денег стоит. Функциональные риски: а будет ли это работать так же хорошо, как сказано в рекламе. Социальные риски: "как я буду выглядеть с ним?", психологические: "мне будет комфортно с ним?" Видите, какой у нас "рисковый" бизнес?
Но люди следуют стадному инстинкту, инстинкту толпы, и они должны купить то, что другие купили. Мы определяем, что для нас правильно или неправильно, исходя из того, что правильно или неправильно для других людей, и это – самая сильная стратегия, которую можно использовать.
Если взять пример из России – вот "Адамас". Компания является крупнейшим производителем ювелирных изделий в стране: каждый четвертый предмет, который покупается в России, производится "Адамасом". Как они должны себя продвигать? Наверное, что они – лидер ювелирной промышленности России. Они должны это говорить, но не говорили. Как обосновывать эту идею? Тем, что "у нас самая качественная продукция". Вот и все.
В 2009 году объемы продаж "Адамас" выросли на 10%, в то время как рынок продукции упал на 40%, то есть люди покупают то, что покупают другие люди.
Как надеть аркан на беззащитное существо, которое называется мозгом? Используйте инсайт "где все – там и я".
Например, старая реклама Chesterfield: был у нас такой известный актер [Рональд Рейган] – пока не стал президентом, он говорил в рекламе: "Каждое Рождество я отправляю коробки с Chesterfield своим друзьям, потому что это лучшее Рождество, которое может быть у курильщика".
Или "Больше всего врачей курит Camel". Представляете, врач был адвокатом табачного бренда?
Мы копируем тех, кого считаем умнее или более продвинутыми.
Или вот, еще хорошая стратегия – использование наследия: Stainway – "инструмент бессмертных", Cross pens – "вечная классика с 1846 года", Carpenter – "лидер в области стали уже 100 лет". Наследие – это всегда хорошая стратегия. "Раз они делают что-то уже столько лет, значит, они это правильно делают!" Если у вас есть хорошее наследие, используйте – людям это нравится, они любят компании, которые долго на рынке.
Компании Coca-Cola надо было говорить: "именно мы изобрели кока-колу", но им почему-то стало скучно и они заявили "всегда Coca-Cola". Но что значит "всегда кока-кола"?! Ведь иногда же бывает и чай. А иногда Pepsi. Такой слоган не всегда работает.
Итак, ум не любит изменений. Посмотрите на историю Америки – сколько денег было потеряно из-за игнорирования этой простой истины. Для того, чтобы изменить отношение, необходимо изменить информацию, на основе которой сформировалось данное отношение.
Вот вам классический пример – Xerox. Этот Xerox решил стать умным и предложить что-то другое – компьютеры, например. Но все подумали: "пффф, если это не копир, мы и покупать не будем". Все это привело к реструктурированию компании, они уволили огромное количество сотрудников и потеряли огромное количество денег. И в итоге – снова вернулись к своим основам: "Xerox – The documentary company".
Уму свойственно отвлекаться. Но всякий раз, когда компании отвлекаются от основного курса, они теряют потребителя.
Bic Corp. Однажды они подумали: наше имя Bic – такое хорошее, а мы до сих пор не использовали его потенциал, давайте теперь все будет называться Bic. Вот колготки Bic, вот парфюм Bic – провальные идеи.
Или вино Pierre Cardin... Многие из тех, кто пробовал, говорили, что вкус неплохой, но отдает духами. Или водка Pierre Cardin... Как это можно пить? Просто Пьер решил подзаработать, но это не так делается.
Или Hienz – в моем представлении это кетчуп, красный. А они стали делать горчицу, причем залили ее в ту же бутылку. Люди посмотрели и сказали: вау, желтый кетчуп, какой он интересно на вкус будет? А на вкус – горчица. Мозг запутался.
Сознание может видеть либо то, либо другое. "О, вижу лебедя" или "о, вижу рыбу". А лебедя и рыбу – "два в одном" – не вижу. Это проблема сознания – оно ограничено, а вы хотите, чтобы люди видели в вас и рыбу, и птицу. Да, можно из рыбы превратиться в лебедя. Как тот же Hienz, который когда-то продавал соленые огурчики, а уже потом стал кетчупом. Думаете, теперь у них есть и кетчуп, и огурчики? Нет, их обошли кошерные еврейские огурцы от Vlasic Pickles. В итоге, у Vlasic стало 29% [рынка консервированных огурцов], у Hienz – 4%. По-настоящему можно управлять только одной идеей в сознании потребителя.
Репозиционироваться или умереть.
Это – основа, это то, из чего мы исходим. Это те принципы, которые реально лежат в основе того, что я писал в своих 12 книгах. Это мое секретное оружие, суть всего, что я делал долгие годы, – скрещивал психологию с маркетингом, психологию с рынком.
Конечно, с тех пор, как я написал свою книгу в 1980 году, мир сильно изменился. Тогда все было по-другому. И сегодня мы поговорим о "трех С", которые представляют угрозу для бизнеса: Сompetition ("конкуренция") – я не мог тогда представить, что сегодня конкуренция будет настолько жесткой, Change ("перемены") – особенно в области технологий и Crisis, который мы переживаем.
У нас есть два брата-близнеца: позиционирование и репозиционирование.
Репозиционирование – это то, как вы корректируете сознание потенциального клиента. Из-за "трех С" вы должны корректировать его восприятие. Это стало сложно.
Моя новая книжка так и называется: "Репозиционирование". Может, это последняя книжка, которую я написал. Вся эра позиционирования будет закончена репозиционированием.
Итак, конкуренция. Она со всех сторон. Год от года все жестче и жестче. Возьмите Китай – он научился делать все, что угодно: от памперсов до космических кораблей. Теперь они хотят научиться делать все это для себя, то есть Китай решил создать бренды, делать все действительно серьезно, конкурировать с мировыми лидерами очень жестко.
Происходит битва брендов. К чему она ведет? К тирании выбора. Выбор клиентов практически безграничен и это делает их жизнь очень трудной. Вы совершили ошибку – клиент пошел дальше, сделав выбор в пользу другого. У нас в Америке 180 брендов собачьей еды. Если вы заболели – на ваш выбор 134 бренда лекарств, излечивающих простуду. Как в этом ориентироваться? Недавно посчитал количество брендов бутилированной воды по миру – 2000! Это одна из самых жестких конкурентных категорий – а ведь, если вдуматься, это всего лишь вода.
Есть еще репозиционирование конкурента – это когда вы обвиняете конкурента в чем-то плохом. То есть вы вешаете на него что-то негативное, чтобы вас воспринимали более позитивно.
Advil – это продвинутое лекарство от боли. В рекламе они просто показали, насколько стары бренды их конкурентов, вроде аспирина, а они – современный препарат.
Бренд "Аква Минерале" превзошел по продажам всех. Посмотрите: на их этикетке горы, хотя вода-то не с гор, на самом деле. Это просто хороший маркетинг – можно же эксплуатировать название "минеральная вода", но при этом не обязательно говорить, что ваша – не из горного района.
А вот "Нарзан" – реальная горная вода, и им нужно было сказать, что "Нарзан" действительно добывается в высокогорье, а "Аква Минерале" – нет, но они этого не сделали.
По этикетке нельзя определить, горная вода или нет. Так что, когда есть такая путаница, можно использовать преимущества перед конкурентом.
Можно использовать и репозиционирование всей категории. Как это может работать?
Вот существует такая медицинская проблема, как блокада кальциевых каналов. Решение этой проблемы позволяет контролировать давление в организме человека. Категория очень сложная, много разных препаратов, и один из моих клиентов думал: как репозиционировать все это? Выяснили, что в сознании врачей – полный хаос. И мы решили облегчить им задачу: как бы расчистить эту категорию и помочь решить, какой препарат лучше назначать.
Итак, для начала мы выяснили, что самое последнее поколение препаратов – дигидроперидин, и таких препаратов всего на рынке пять, остальные – старые. При этом лишь два из пяти принимаются раз в день. А врачам нравятся препараты, которые принимаются раз в день: в таком случае пациенты не забывают их пить, а значит, врача не будут судить за неправильное лечение.
Осталось сказать, что лишь один из этих двух является селективным (действует на нужные рецепторы и имеет меньше побочных эффектов – Slon.ru). То есть, мы репозиционировали всю категорию и заявили, что препарат Plendil – единственный препарат избирательного действия и поместили это сообщение на упаковках.
Другой пример, с Испанией. Испания является лидером по объему производства оливкового масла, но об этом никто не знал. Все думали, что больше и лучше всего его производят в Италии. То есть, на деле, Испания больше всего производит, а Италия больше всего на этом зарабатывает – они просто закупают его у испанцев, бутилируют и продают. И так год за годом.
Вот, что мы сделали. Во-первых, надо было репозиционировать себя: "Испания – номер один по производству масла", второе – нужно как-то разобраться с Италией: "2000 лет назад римляне были нашими лучшими клиентами и являются ими до сих пор. Сегодня они по-прежнему покупают наше масло".
Надпись "100-процентное оливковое масло из Испании" стало символом этой кампании и появилась на каждой канистре оливкового масла.
Нужно концентрироваться на специализации – глобальных игроков очень много, а нужно хорошо делать что-то одно. Относительно немного компаний на это способны.
Пример из Польши: Ster – производитель кресел для транспорта. Они говорят: мы делаем только кресла. Двери Porta – крупнейший польский производитель дверей. Они говорят: мы делаем только двери. Zlomrex – один из крупнейших поставщиков металлолома. Они занимаются только этим.
Есть хорошие нишевые примеры из России – например, термоизоляция от Termo Finn. Их доля рынка выросла до 15% после того, как они стали делать только это. Или "Костромской фарш" – производитель №2 для McDonald's. "1001 тур" – специализируется на предложении лучших туров от лучших операторов, сейчас их сеть покрывает практически всю Россию. Вы можете стать экспертом в своей категории, специалистом.
Воевать.
Любая программа начинается с акцента на конкуренцию, с оценки вашего конкурента, это начальная точка отсчета всего. И первый вопрос, на который мне нужно ответить, когда я берусь за проблему клиента: кто его конкуренты? Потому что маркетинг – это оружие борьбы с ними. Я написал книгу "Маркетинговые войны", в ней говорится, как методологически победить конкурентов.
Итак, любые маркетинговые войны можно разделить на четыре типа: оборонная, наступательная, фланговая и партизанская.
Оборонная война – это когда вы защищаетесь. Принцип номер один: в такой тип войны может играть только лидер. Когда вы лидер, вы можете защищаться, так как вы – уже царь горы. Плюс, вы должны еще иметь силы и атаковать, если у вас появляется идея получше прежних. Нельзя почивать на лаврах: всегда блокируйте движение конкурентов – не давайте им подобраться к вам.
Пример из США. Gillette существует с 20-х годов XX века. И они репозиционируют свои же бритвы как устаревшие, когда появляется новая разработка, то есть конкурируют сами с собой, атакуют сами себя. Они начинали с бритвы с двумя лезвиями, потом с плавающими двумя лезвиями, еще через какое-то время вышла Mach 3. К слову, они потратили на ее продвижение $300 млн. Далее – Gillette Fusion с пятью лезвиями. Но мне кажется, они уже слишком далеко зашли, я уже боюсь подносить это к своему лицу.
Где были конкуренты? Их, по сути, не было. На каком-то этапе появился Bic и сказал, что Gillette – очень дорогие, зачем ими бриться? И создали одноразовую бритву. В ответ Gillette создал сменные картриджи. То есть атаковал и блокировал этот рынок вообще, не позволили Bic войти в свою категорию. Сейчас у Gillette 62% рынка, у Bic – 19%.
Наступательная война – это когда вы №2 на рынке, и вам нужно усилить позиции. Для этого нужно найти брешь у лидера, его слабое место и бить только по нему, сконцентрироваться на этой бреши.
Фланговая или позиционная война – подходит для игроков поменьше. Лучше всего – выходить в ту область, где еще нет конкурентов. И успеть в ней сделать больше, чем они, когда появятся.
Немцы создали Volkswagen Beetle – маленькую надежную машинку со слоганом "Think small", потому что в Америке были огромные катафалки. Это была очень успешная кампания, настолько успешная, что немцы решили: зачем нам продвигать только этот автомобиль, давайте создадим фольксвагены для самых разных категорий людей – быстрые, минивены и так далее. Это не есть хорошо. Они начали играть в игру, которая им не подходила.
При фланговой войне силы необходимо постоянно концентрировать, не нужно распыляться. А они начали атаковать и Volvo, и Fiat, даже бороться с Jeep и Dodge – у них появилось огромное количество конкурентов и это их до такой степени ослабило, что на американский рынок вышли японцы – Honda, Datsun, Toyota, заявив, что тоже могут делать маленькие машинки как у Volkswagen, только не такие убогие.
В итоге, сравните: в 1966 году продалось полмиллиона Volkswagen Beetles, потом, год от года, продажи все падали, пока в 1993 не стали равны 46 000.
Партизанская война – необходимо найти сегмент рынка, достаточно маленький для того, чтобы защитить его. В этой войне вы должны быть гибкими, чтобы в случае чего улизнуть, не потеряв того, что имели.
Изменяться, не меняясь.
Перейдем ко второй С – переменам.
Происходит следующее: технологии могут вынудить ваши бренды адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, но вы не должны менять основы. Нельзя стать из черного белым.
Вспомним опять историю Xerox. В 1970-х годах их CEO выступил с речью: мол, в настоящее время в офисе есть телефон и компьютер, как базовые инструменты сотрудника. Но он видит офис будущего, когда все будет заменено системой офисной организации. И, естественно, он полагал, что производителем таких систем будет IBM. Этот прогноз фактически толкнул Xerox в мир компьютеров, заставил сделать рекламу "Xerox, который не умеет копировать", заставил бросить вызов IBM.
Но, в результате, эти три ноги: копир, телефон и компьютер, – не сошлись в одну. AT&Т делает свое, IBM – свое, Xerox – свое. Прогноз оказался ошибочным. А Xerox упустил время. От ксерографии они должны были переходить к лазографии, от матричной печати – к лазерной. Но, в итоге, первым с лазерным принтером появился HP и заработал кучу денег. Ирония заключается в том, что лазерный принтер был изобретен в Xerox. Отсюда урок: в мире технологий вы не можете прогнозировать будущее, не пытайтесь.
Последняя С – кризис. Самая полезная игра в это время – "добавленная польза". Это не только выражается в цене. Римский поэт Публилий Сир говорил: "Вы стоите ровно столько, сколько за вас готовы заплатить". Но это – ловушка, потому что это оружие, которое есть у всех ваших конкурентов. Они могут снижать цену так же, как и вы, поэтому вы будете бороться с ними хоть до нуля. И если вы не можете контролировать что-то, кроме цены, вы не выиграете. Поэтому я против ценовых войн.
Самая успешная авиакомпания в Америке – Southwest Airlines, они поставили рекорд по прибыли, обошли всех по показателю дохода на инвестиции и многим другим. Да, они дискаунтеры, но их СЕО придумал совсем другую модель авиакомпании. Он сказал: мы летаем только на одном типе самолетов – Боинг-737, так легче контролировать издержки: не нужно обслуживать разные типы самолетов; никакой еды на борту – за эти деньги лучше лишний раз в ресторан сходите; посадочные талоны будут многоразового использования – это сокращает время на посадку; не будет системы резервирования – это дорого; никаких пересадок в хабах – будут только прямые рейсы, что экономит время и топливо. Проблема только в том, что все это напоминает перевозку скота, но они компенсировали это шутками на борту: стюардессы прям комедии разыгрывают. Там весело.
Поэтому я, [перефразируя римского поэта], говорю "ты стоишь ровно столько, сколько покупатель готов заплатить за точку дифференциации".
Теодор Левит сказал, что любой товар или услугу можно дифференцировать. Любой.
Но как можно репозиционировать сырье? Во-первых, идентифицировать его.
Допустим, бананы Chiquita – на каждом банане есть такая наклейка. Он идентифицирован. Или ананас Dole, или латук Foxy.
Во-вторых, персонифицировать. Как сделала компания Green Giant, поместив на банку своего зеленого великана.
Дальше – дифференцировать. Компания Perdue специализируется на выращивании цыплят с желтым мясом – специальной какой-то травой их кормит.
Изменить название сырьевого товара. Был китайский крыжовник. Неаппетитное название, правда? Теперь называется киви. То есть – опять же – можно репозиционировать целую категорию.
Отбросить лишние бренды.
Давайте поговорим о реальном кризисе. GM – вот это реальный кризис, и ситуация в компании оказала огромное влияние на всю автомобильную промышленность, на Америку, на средний класс, да на все слои населения во всем мире.
Для того, чтобы лучше понять причину, обратимся к 1921 году – году основания GM. Тогда у них было семь брендов, которые, в принципе, стоили одинаково – никакой дифференциации, затем пришел Альфред Слоун, который сказал: "Мне не нравится эта ситуация, я хочу дифференциации – чтобы была дешевая, полудешевая, среднеценовая, среднедорогая, дорогая и сверхдорогая линейка". То есть, он хотел, чтобы было целое созвездие брендов, которые бы отличались по категориям. В принципе, это хорошая идея, которую он начал развивать.
Остается 5 моделей – Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Сadillac. Самого премиального сегмента не было. И они заняли 50% доли американского рынка. Потом он сказал: "Я хочу, чтобы у каждого человека была машина", – и начал было реализовывать эту мечту, но... умер.
Компанией начали управлять финансисты, и тут начались проблемы. Представьте себе, у вас 50% рынка, если будет еще больше – придет правительство, напомнит об антимонопольном законодательстве и половину оттяпает. И они сказали себе, что просто не будут дальше увеличивать долю рынка, а лучше будут зарабатывать больше денег [с той доли рынка, которую уже имеют]. Каким образом нам повысить прибыль, не увеличивая долю рынка, подумали они?
И тут эти финансисты начали чертить своих схемы и погнали GM вниз по склону холма.
Обратились в Chevrolet и говорят: теперь наша задача – зарабатывать больше денег, не увеличивая долю рынка. И человек в Chevrolet сказал: "ОК, я сделаю свои Chevrolet дороже". А в Buick ответили: "Хорошо – тогда мы будем делать "Бьюики" дешевле и заработаем на объемах". А почему бы вообще все машины GM не делать одинаковыми, [решили финансисты]? Это же экономит деньги! Я помню, вышел журнал Fortune с брендами GM на обложке – они просто выкатили все пять машин на поле и поставили в ряд. И все они выглядели одинаково. Люди ужаснулись: за что они тогда платят?
Кстати, они добавили в свою линейку Saturn и даже идиотский Hummer вместили. А по ценам стоимость автомобилей варьировалась от $10 000 до $36 000. То есть, они уничтожили сами свое позиционирование.
Единственной надеждой для них сейчас может стать повторение того, что когда-то сделал Слоун – убийство брендов. Им нужен был кризис, чтобы исправить ту кривую ситуацию. Они избавились от Saturn, еще от пары–тройки наименований. От Pontiac, от дурацкого Hummer, слава тебе господи, наконец-то избавились. Осталось четыре бренда.
Будущее GM заключается в том, как они смогут репозиционировать те бренды, которые остались у них в портфеле – придумать новую идентичность, стиль. Либо будет пан, либо пропал.
Если вы спросите у меня, я отвечу так: Chevrolet – это любимый автомобиль Америки. Это правда. По статистике, так и есть. И это – лидерство. Я бы позиционировал Chevrolet именно так. Buick – это качество без переплаты. Зачем я буду платить за статус BMW или Lexus, когда есть Buick? Это шикарная качественная машина, но я не плачу за статус.
Cadillac – ведущие технологии, самые современные, они всегда в Cadillac внедряли все самое новое.
А бренд GMC похож на грузовик, поэтому пусть будет "100-процентная надежность". То есть, четыре различных ниши, стратегии, которые может использовать GM, если выживет. Думаю, у них есть шанс вернуться, если они ими воспользуются.
Рекламировать главное.
Давайте поговорим об искусстве репозиционирования.
Как вы понимаете, суть репозиционирования – не в слоганах и не в их создании. Вы должны прекрасно понимать, что есть большая разница между бессмысленным слоганом и реальной точкой дифференциации. И это – одна из проблем рекламного мира. Они держатся за эти глупые слоганы вместо того, чтобы найти простую точку дифференциации. Например, "100%-ная надежность" – очень простая вещь, но действенная.
В США сейчас говорят о "подкрадывающейся комодитизации" (всеобщей стандартизации, усреднении качеств и характеристик всех продуктов до уровня сырья – Slon.ru). А это плохо.
Давайте посмотрим на статистику: только 21% из мировых брендов из 75 категорий имеет значимую точку дифференциации, что на 10% меньше, чем в 2003 году. Это происходит потому, что компании переходят от бренд-билдинга к прайс-промоушен, рекламные агентства – от дифференциации к развлечению.
Как вам нравится всех развлекать! Я говорю в Индии: покажите мне свою рекламу, а они показывают что-то в стиле Джеймса Бонда и Джеки Чана. Я говорю: это же кино, кто такое снимает? Оказалось, что креативный директор сего шедевра когда-то мечтал работать оператором в Болливуде, но его не взяли. Теперь он вымещает свой потенциал в рекламе. Но так нельзя!
Худшие примеры у банков. Просто ужас!
Например, "где живут деньги". Интересно, и где это они живут?!
"Используй нашу смекалку". Спасибо. Что значит "смекалку"?
"Чистый швейцарский банк". О-о, грязные швейцарские банки есть? Я не знал.
"Все, что сделает вас счастливым" – интересно, чем банк может меня осчастливить?
"Я здесь сегодня, здесь завтра". Как я надеюсь, что вы будет здесь сегодня и здесь завтра! Ведь я отдал вам свои деньги!
И это глупость, которая повторяется постоянно!
Недавно заказывал исследование для одной компании, так мы выяснили, что в банковском секторе – нулевая дифференциация. Потому что она бессмысленна. Они ею всю экономику чуть не обанкротили.
Или вот Nike – Just do it. Хорошо, но они тратят огромные деньги на то, чтобы их рекламировали лучшие спортсмены – Майкл Джордан, Мохаммед Али. Это они и должны говорить: "То, что носят лучшие мировые атлеты". Это символ их успеха, но они этого не говорят. Они показывают это картинкой, но было бы лучше, чтобы они это в рекламе поместили. Потому что, повторюсь, люди хотят носить то, что носят лучшие люди в мире.
McDonald's – I'm lovin' it. Мне их слоган, честно говоря, не нравится. Бессмысленный. Изучите McDonald's, его историю: они повсюду, как саранча, они продают своих бургеров больше, чем кто-либо другой. Очень простая базовая идея – миллиарды обслуживаемых ежедневно. Значит, "Это самое любимое место в мире, чтобы поесть". Надо использовать стадный инстинкт.
Nokia – Connecting people. Что это значит? Кого они соединяют? Людей с лошадьми или с собаками? Это же компания, которая доминирует в категории. Значит "Nokia – компания № 1 в мире сотовых телефонов". Это лучшее, что они могу сделать, потому что это то, что они делают.
Я не говорю, что всегда надо репозиционироваться. Если у вас есть определенная позиция, и вдруг вы перестанете концентрироваться на ней, вы можете потерять вообще все, и вы уже видели это на примере Volkswagen – компании, которая хотела услужить всем [и потеряла американский рынок].
Приведу другой пример. У бренда Aim, входящей в концерн Unilever, было 10% рынка, они позиционировали себя как зубную пасту с хорошим вкусом – для детей, конечно же. Почему это хорошо? Потому что, когда паста вкусная, ваши дети будут чистить зубы чаще. Этого хочет каждый родитель.
Но потом пришли маркетинговые гении, и они стали создавать Aim для всех – обычный, против налета, "сверхсвежесть", со фтором – целая линейка. Даже вкус поменяли. Это классический пример того, как куча маркетологов пришли и все испортили, начали бороться с тем, что и так хорошо работало, потому что им платят за то, чтобы они лезли туда, куда не нужно. Как говорится, не сломалось – не чини.
Теперь доля рынка Aim – 0,8%, то есть она практически исчезла с лица земли. Потом бренд вообще был продан. Хорошо еще, что продали.
Вот что происходит, когда люди начинают заниматься маркетингом ради маркетинга.
Для репозиционирования требуется смелость. Это факт. Расскажу интересную историю. Мы живем в мире штрих-кодов. И есть такая фирма в Аргентине – она производит считыватели штрих-кодов. Вот, они пришли несколько лет назад и сказали: люди путают название нашей компании (Compudata) с названием продукта (Multiscan) и наоборот. И еще – людям не нравится, что наша компания из Аргентины.
Во-первых, мы сделали офис компании в Майами штаб-квартирой. Во-вторых, изменили корпоративное название на Multiscan и заявили, что Multiscan – мировой лидер в производстве лазерных сканнеров. На визитке директора указали американский адрес.
Роберто Мартини Тейлор – тоже не очень удачное имя [если вы не хотите афишировать аргентинское происхождение], пришлось и гендиректора переименовать. Во-первых, сказал я, будете председателем совета директоров, а во-вторых, Робертом М. Тейлором. Звучит, как будто вы – настоящий американец. То есть стерли все следы того, что и он, и его компания – из Аргентины. Он и сам сейчас всегда Робертом представляется.
Продажи выросли в 10 раз, экспорт составляет 60% и продают они сейчас в 55 странах. Это правильное грамотное позиционирование. Да, они не стали лучше, они просто поменяли свои позиционирование. Из аргентинской компании превратились в американскую.
Позиционирование должно быть естественным. Самые гениальные идеи – просты, они на поверхности. Поэтому если у вас есть очевидная, на ваш взгляд, идея, проведите ее через тест на естественность и простоту. Можно ли написать ее на бумаге? То есть, изложить простым языком? Один известный голливудский режиссер так отфильтровывал потенциальных сценаристов, которые приходили к нему и просили взять их гениальный сценарий. Он давал им свою визитку и говорил: если сможете уместить на ней сюжет, я его возьму. Вот и все.
И еще – идея должна "звучать", потребитель, услышав ее должен согласиться: да, это так.
Возьмем Москву, которая хочет заявить о себе как о финансовой столице мира, международном финансовом центре. Не сработает, потому что бессмысленно, потому что неочевидно, потому что не звучит. "Москва – мировая столица водки" – может быть, да, а "Москва – финансовая столица мира" – не звучит.
Для репозиционирования, прежде всего, важен здравый смысл. Это навык, который есть у каждого, но почему-то мы его оставляем на парковке, когда приходим в офис.
Парадоксы обречены на провал, но почему-то людям очень нравятся сложности, им не нравится простота.
Давайте посмотрим на примере брендов стран.
Кто-то меня спрашивал, что делать с Киевом. Во-первых, об Украине и Киеве [на Западе] мало знают, – кроме того, что там была оранжевая революция. Потому можно начинать с чистого листа.
Киев является одним из самых древних городов. Когда-то был центром древнерусской цивилизации, туристам нравится история, это можно использовать.
Визуальный символ. К сожалению, какого-то явного нет. Мой выбор – Архангел Михаил, который является покровителем Киева. Поэтому при репозиционировании Киева можно поставить его на логотип. Слоган "Древняя столица центра Европы". Уже звучит. Остается создать визуальные элементы и запустить коммуникационную историю.
Пиарить Россию. Ответы на вопросы.
В: 25 лет назад ваша книга в полной мере отвечала тому, что происходит на рынке, но на данный момент более оправданна стратегия объединения конкурентов по развитию товарных категорий. Вы считаете свою книгу все такой же актуальной?
О: На самом деле, она сейчас даже релевантней, чем тогда, поскольку эта книжка, может, даже пережила свое время во многом, потому что все, что связано с конкуренцией сейчас важнее, чем в том далеком году, когда она была написана.
В: Как вы посоветуете использовать "три С" для бренда Россия?
О: России нужно позиционироваться – это сто процентов. Я не знаю, так ли я вижу вашу страну или не так. То, что видим все мы [на Западе] – это странные и зачастую конфликтные сообщения: то Медведев что-то скажет, то Путин заявит. На прошлой неделе я прочитал очень большую статью в Wall Street Journal, которую написал Михаил Горбачев – он еще пишет, представляете? – о том, что Россия потеряла последние двадцать лет.
России нужна последовательная пиар-кампания, где будет говориться о новой России в противовес старой России. Вы знаете, что Индия закупила 12 атомных реакторов у России? Это же интересная история, это отличный повод показать миру, что в России есть, оказывается, соответствующие технологии.
В: Джек Траут, все здорово, очень нравится теория позиционирования, но с чего начать?
О: Прочитайте мои книжки и делайте по шагам то, что я показываю в презентации.
В: Как дистанцироваться от конкурентов, которые точно копируют лидера?
О: Все всегда копируют, но при этом, если они копируют, это не значит, что они делают вам больно. Если у вас сильное позиционирование, люди так или иначе будут своим копированием только усиливать вас. У лидера должны быть последователи – так всегда. Если вас никто не копирует – значит, вы не лидер, этого не нужно бояться. Но нужно сделать так, чтобы все знали, с кого они копируют, и кто создал то, что копируют. Но учтите, ценовое преимущество – это не лидерство.
В: Джек, будьте добры, приведите пример типовой ошибки, совершенной при репозиционировании, из истории российских компаний?
О: История S7. Есть компания номер один – это "Аэрофлот". У "Сибири" были все шансы стать компанией номер два. Это был лучший кандидат на альтернативу "Аэрофлоту", так как у нее был второй результат по объемам перевозок. И я вечер провел с владельцами этой компании, говоря, что если вы собираетесь стать номером два, нужно отказаться от своего названия, оно территориальное – "Сибирь". Нужно дать что-то крупное – вроде Public Airways. И они заказали исследование британской компании, которая выдала им S7. Но что такое S7? Опять-таки S – это Сибирь. Они решили не пользоваться своим преимуществом. Могли, но не воспользовались.
В: Сейчас есть, с одной стороны, вы со своей рекламной кампанией, с другой – опиньэн-лидеры в соцсетях, мнение которых может расходиться с тем, как компания себя преподносит в рекламе. Как заставить этот канал работать на себя?
О: Это сложно, конечно. В США только начинается рост новых каналов, и люди еще толком не поняли, как их грамотно использовать. Передать ваш месседж соответствующим образом через опиньэн-лидеров сложно, так как контролировать их невозможно, если только вы их не купили.
Поэтому 85% маркетинговых долларов тратятся на традиционные медиа, а не на новые медиа. Это пока тестовая лаборатория, еще не законченная система.
|
|
|
|
|
| |
Последний интеллигент
С нами с 21.09.10
Сообщения: 21109
Рейтинг: 700
|
| Добавлено: 30/01/13 в 15:53 |
| Yacc писал: | | Черный лебедь. Нассим Талеб. |
Хорошая книга. 
Остальные из списка, увы не читал. Доверюсь твоим рекомендациям и поищу 
|
|
|
|
| |
tuberotator.com
С нами с 12.09.06
Сообщения: 804
Рейтинг: 1478
|
| Добавлено: 30/01/13 в 22:30 |
Yacc: - Большое спасибо, ты дал точную наводку на то что я хотел почитать
|
|
|
|
| |
С нами с 15.03.05
Сообщения: 683
Рейтинг: 617
|
| Добавлено: 31/01/13 в 14:35 |
уже записал себе на киндл 2 из них
спс
|
|
|
|
Идет медведь по лесу... Видит машина горит.. Сел в нее и сгорел...
karateam.com
|
9
|
|
| |
С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
|
| Добавлено: 31/01/13 в 15:44 |
Buyology: увлекательное путешествие в мозг современного потребителя. Мартин Линдстром.
- О сиськах, курении и религии. Екатерина Девяткина, Artjoker, 2011
Задумывались ли вы когда-нибудь, почему реклама против курения не работает? А почему Pepsi проигрывает Coca-Cola? Почему компания Apple стала культовой? И действительно ли секс — двигатель торговли?
Гуру нейромаркетинга, Мартин Линдстром, задумался об этом всерьез. Чтобы ответить на эти вопросы, он провел масштабные исследования (стоимостью более 7 млн. долларов США, Yacc), и, опираясь на полученные результаты, написал революционную книгу.
| Код: [развернуть] |
Книгу прочитала залпом. После каждой главы долго утрамбовывала в своей голове полученную информацию. Жаль, что не прочла ее раньше, в студенческие годы. Эй вы, те, кто пишет программу для студентов рекламных специальностей, быстро внесите эту книгу в программу обучения!
Исследования автор проводил с помощью магнитно-резонансной томографии (МРТ) и топографического картирования электрической активности мозга (ТКЭАМ). Привет, доктор Хаус!
В результате исследований, автор доказал, что все люди врут (и снова привет тебе, Хаус!). Пусть даже непреднамеренно, но их слова, в подавляющем большинстве, абсолютно не совпадают с тем, что происходит в их головах. Автору книги удалось узнать, чем на самом деле руководствуется современный потребитель, принимая решения о покупке. И почему одни бренды становятся мега успешными, а другие пасут задних.
Социальная реклама против курения = реклама ЗА курение!
Я всегда догадывалась, что социальную рекламу против курения спонсируют сами же табачные компании. Исследования, проведенные автором книги над группой курильщиков, доказали это.
Суть заключалась в следующим: группе курящих людей показывали пачки сигарет, с предупреждением о вреде здоровью, с изображением разлагающихся от болезней внутренних органов. Как думаете, что в этот момент происходило в мозге подопытного? Вы будете шокированы, но у него активизировались те зоны, которые отвечают за получение приятных ощущений! Эта зона активизируется, когда человек чего-то очень сильно хочет. То есть, все эти ужасающие надписи и рисунки стимулируют желание выкурить еще одну сигаретку!
При этом, автор задавал испытуемым устные вопросы, вроде как: захотели ли вы бросить курить после этого, станете ли курить меньше? И люди говорили, что да, мы станем курить меньше, увиденное напрочь отбило желание курить...
Также, автор показал испытуемым ролик с социальной рекламой против курения. Что вы думаете, результат был тот же! Людям захотелось покурить!
Вот что сам автор пишет по этому поводу: "Мы пришли к выводу, что лозунги о вреде курения, призванные снизить количество раковых заболеваний и спасти жизни многих людей, превратились в разрушительный инструмент табачной промышленности"
Почему Pepsi проигрывает Coca-Cola?
Исследования показывают, что если испытуемый не знает, какой напиток он пробует, то его мозг (да и слова тоже) отдают предпочтение Pepsi. Ситуация меняется, когда участникам эксперимента дают знать, какой именно напиток они пьют. В таком случае, в мозге происходит противостояние зон, отвечающих за рациональное и эмоциональное, и побеждает Coca-Cola.
Вывод: несмотря на рациональное предпочтение вкусности Pepsi, эмоции, которыми наполняет нас потребление Coca-Cola берут верх. И мы выбираем Coca-Cola.
Что вы знаете о зеркальных нейронах?
По словам Википедии, зеркальные нейроны — это нейроны головного мозга, которые возбуждаются, как при выполнении определенного действия, так и при наблюдении за выполнением этого действия другими:
- "Они посылают особые сигналы лимбической системе — той области головного мозга, где образуются эмоции, которые позволяют нам почувствовать себя на месте другого человека";
-"Для психологии, открытие зеркальных нейронов имеет такое же значение, как открытие ДНК для биологи".
Вот почему, оказавшись в компании хмурых и насупившихся людей, мы сами хмуримся, даже если до этого пребывали в прекрасном настроении. Вот почему, смотря боевик, мы становимся активными и энергичными, как главный герой. Вот почему, наблюдая за танцующей балериной, мы чувствуем невероятную легкость. Вот почему, насмотревшись на моделей из рекламы, мы думаем, что станем выглядеть так же, как и они, применив товар, который они рекламируют. Это все зеркальные нейроны.
"Зевота. Возможно вы ощутили позыв к зевоте или уже зеваете", — лично я жутко хочу зевнуть, пока набираю этот текст. А когда читала в первый раз, таки зевнула :-) Вот они, зеркальные нейроны в действии.
О бесполезности логотипов.
Ковбои, верблюды, Формула-1. Как все это связано между собой? Да так, что все эти образы напоминают нам о двух известных брендах сигарет: Marlboro и Camel.
Автором книги было проведено очередное исследование. Группе испытуемых-курильщиков демонстрировалось два вида информации. Вначале, ряд образов без явных признаков рекламы: Дикий Запад, ковбои, скачущие на лошадях, пустыни с верблюдами... Позже, им показали ряд изображений, насыщенных логотипами Marlboro и Camel. В обоих случаях у участников эксперимента возникало желание курить. Мало того, образы без логотипов и явной рекламы вызвали гораздо большее желание!
Почему? Просто, когда мы видим, что нам что-то рекламируют, навязывают, мы становимся крайне бдительными. В случае же, когда это неочевидно, наша настороженность засыпает и мы становимся более уязвимыми. Что в результате? Логотипы конкретно проигрывают в борьбе с рекламой, апеллирующей к нашему подсознанию. Многие компании уже усвоили этот урок и начали активно использовать рекламу без логотипов. Может быть, это и есть будущее?
О силе ритуалов.
Мы можем не верить в приметы, но опасаться черной кошки на дороге. Мы можем не праздновать Новый год, но все равно съедать миску оливье 31 декабря. Мы можем быть реалистами до мозга костей, но при виде подозрительно-зловещей бабуленции невольно свернем дули в карманах. Мы одеваем на важные мероприятия "счастливый свитер". И эта наша тяга к всяческим ритуальным штукам играет на руку брендам.
"Сегодня в нашем хаотичном и стремительном мире мы все хотим стабильности, поэтому привычки, связанные с определенными товарами, дают нам ощущение комфорта"
Компании придумывают ритуалы потребления своих продуктов. Так, например, печенье Oreo мы едим только окунув предварительно в молоко. А покупая чизбургер в McDonalds, обязательно дополним его картошкой фри и кока-колой.
О религии и Apple.
Если хорошенько присмотреться, то составляющие самых успешных брендов практически один в один похожи на составляющие мировых религий.
Чувство общности, четко сформулированная миссия, противостояние с "неверными", сакральные тексты (говоря простым языком, история), собственная система символов (логотип, фирменный стиль, слоган), прославление собственного величия, создание ощущения "закрытости" — все это есть как и у христианства, ислама, или иудаизма, так и у Apple, McDonalds, или Google. Задумайтесь, ведь так оно и есть!
Были проведены исследования, где участникам демонстрировались изображения известных и успешных брендов (Ferrari, Harley Davidson, Apple), менее успешных, религиозные образы (иконы, распятия, монашеская ряса, и др.), а также фотографии известных спортсменов. Что оказалось? При виде сильных брендов у людей активизировалась та же зона мозга, что и при созерцании религиозных образов! В случае же с менее успешными брендами и спортсменами, была активна абсолютно другая зона.
Автору книги однажды удалось побывать на конференции Apple Macromedia, на которой Стив Джобс объявил, что компания прекращает выпуск карманных компьютеров Newton. После своего заявления Стив театрально выбросил Newton в мусорный ящик. Автор наблюдал, как сидящий рядом с ним человек тоже выбросил свой Newton, другой мужчина сидел со слезами на глазах... В зале начался хаос, все один за одним избавлялись от этих компьютеров. "Ко мне внезапно пришло осознание, что Apple — не просто торговая марка, это религия"
Недавняя смерть Джобса доказала — многие, очень многие, действительно видели в нем мессию.
Кратко о соматических маркерах.
Соматические маркеры — это своеобразные "горячие клавиши" нашего мозга. Их действие оказывает определяющее влияние на то, приобретем мы товар или нет.
Например, мы знаем, что не стоит брать горячий чайник голой рукой, совать голову тигру в пасть или дразнить бойцовскую собаку. Мы знаем, что в Японии делают первоклассные фотоаппараты, а в Германии — машины. Поэтому мы покупаем фотоаппарат Canon и автомобиль Volkswagen.
"Соматический маркер, как правило, является следствием взаимосвязи каких-либо не имеющих отношения друг к другу событий — например, тихое утро и визг тормозов, — он живет в вашей памяти гораздо дольше, чем любые другие воспоминания, которые появились у вас в течении жизни. Вот почему, пытаясь завладеть нашим вниманием рекламисты объединяют не сопоставимые вещи и стараются связать их неожиданным и даже шокирующим образом"
Сенсорный брендинг, или что не так с рингтоном Nokia?
Сенсорный брендинг – это тотальное воздействие на органы чувств человека, используя визуальные, звуковые, обонятельные и осязательные средства.
Исследования доказали, что человек в десятки раз лучше запоминает информацию, которую пытается донести до него рекламируемая компания, если задействованы все каналы восприятия. Если помимо привлекательной картинки есть приятный звуковой ряд, соблазнительный аромат, а сам товар так и хочется потрогать или укусить. Но, будьте осторожны! В некоторых случаях детали могут играть против бренда. Как в случае с рингтоном Nokia. Да-да, эта самая известная мелодия мобильника в мире, оказывается, тащила саму компанию на дно.
Автором книги были проведены исследования, в ходе которых участникам давали прослушать фирменные мелодии брендов, а также показывали их изображения. Все исследуемые бренды (в числе которых был и Microsoft) показали хорошие результаты, кроме...Nokia! При просмотре изображений, показатели были отличные, но стоило только услышать рингтон, в мозге сразу активизировались участник, отвечающие за негативную эмоциональную реакцию. Мало того, когда после прослушивания рингтона испытуемым снова показывалось изображение, то и оно воспринималось в штыки! Таким образом стало известно, что рингтон Nokia разрушает свой бренд.
Теперь понятно, почему Nokia начала бурную деятельность по смене своей фирменной мелодии.
Все люди врут.
Крупнейшие компании вбухивают миллиарды долларов в исследование потребительских предпочтений, проводя опросы и фокус-группы, касающиеся разработки нового, идеального товара. Который удовлетворял бы все их нужды и соответствовал всем пожеланиям. Что в итоге? 80% новинок рынка терпят крах. Почему? Потому что люди врут.
Исследования, проведенные с помощью МРТ и ТКЭАМ доказали, что сигналы головного мозга и человеческие слова не соответствуют друг другу. В опросе человек утверждает, что товар ему нравится, шоу он будет смотреть, а мозг говорит "Скучно! Хочу что-то другое! Уберите эту гадость!", а может и наоборот, убеждать исследователей в том, что он ни в коем случае не притронется к продукту, фильм ужасен, сюжет натянут, но мозг... мозг кричит: "Я ничего лучше не пробовал! Хочу еще"
Задумайтесь, от скольких ненужных товаров избавит нас нейромаркетинг! Ведь если компании начнут прислушиваться к истинным данным, им удастся изобрести то, что потребителям действительно нужно!
Продают ли сиськи?
Как оказалось, продают только сиськи, приправленные скандалом. Обычные сиськи служат "образом-вампиром", в результате чего запоминаются только они, а товар, который они рекламируют, стирается из памяти. "9,8 % мужчин, смотревших рекламу с сексуальным подтекстом, могли правильно ответить на вопросы о названиях брендов, или продуктов, в то время, как с этим заданием справилось 20 % мужчин, смотревших обычную рекламу." Женщины оказались внимательнее – 10,85% к 22,3%.
Все яркие примеры, когда сексуальные образы стимулировали продажи оказались дополнены скандалами. Протесты, запреты, бурные дебаты в СМИ – все это сопровождало успешные рекламные кампании, которые использовали секс.
Что в итоге?
Уверена, в будущем технологии нейромаркетинга будут применяться все чаще. И не только в рекламе, или брендинге. Готова поспорить, что скоро, даже, к примеру, создание сайта не обойдется без использования его приемов.
А чтобы иметь более полное представление о том, что же такое нейромаркетинг и с чем его едят, рекомендую прочитать книгу Мартина Линдстрома "Buyology: Увлекательное путешествие в мозг современного потребителя". Она раскроет глаза на многие вещи и уверена, будет полезна не только тем, чья деятельность непосредственно связана с маркетингом, но и просто людям, которые ежедневно совершают покупки. Ведь там раскрыты приемы того, как не дать себя одурачить.
|
|
|
|
|
| |
С нами с 11.11.08
Сообщения: 3606
Рейтинг: 402
|
| Добавлено: 19/02/13 в 21:47 |
| Yacc писал: | Позиционирование. Битва за умы. Джек Траут, Эл Райс.
- Выступление на конгрессе Top Class International. Джек Траут, перевод Надежда Куприна, Slon, 2010
Жестокая конкуренция, новые технологии и кризис привели к тому, что наступила эра репозиционирования.
| Код: [развернуть] |
Не перегружать мозг.
США – это, по сути, маркетинговая лаборатория. Все, что там происходит, можно брать в качестве примера, поэтому я предлагаю вам учиться на тех кейсах, о которых сегодня расскажу. Очень важно учиться на ошибках прошлого. Кто-то великий сказал: "Кто не помнит прошлого – просто обречен повторить его". А я говорю: позиционирование – это суть любой стратегии, для того чтобы бороться с конкурентами и на глобальном, и на локальном уровне. Это точка отсчета, эпицентр всего, что вы делаете.
В 1969 году, когда я был еще почти ребенком, я написал статью о позиционировании. Она до сих пор актуальна. А книгу, которая называется "Позиционирование – битва за умы", я написал в 1980 году. Если вы помните, это была основа всего, что пошло дальше. Любая стратегия основывалась на этой книге.
Вы должны понимать, как работает ум человека, его сознание, это определяет основу любого стратегического решения. Первую часть мы посвятим основным принципам, по сути, базовой психологии.
Запомните: мозг человека ограничен. Мы не можем синтезировать всю информацию, которую получаем. К тому же, мозг терпеть не может неуверенности и всякий раз, когда происходит какая-то сложная история, начинает сбоить. Мозг не защищен – он не знает, куда податься, что купить. И, наконец, мозг, к сожалению, упрям: если человек что-то вбил себе в голову, переубедить его сложно.
Поговорим об этих базовых принципах.
Начнем с ограниченности ума. У каждого из нас есть своя продуктовая лестница [в каждой товарной категории] – мы как бы структурируем в своей голове бренды. И уместить на ней более, чем семь брендов в каждой категории, очень сложно. Это хорошо видно на примере зубной пасты или других продуктов, которыми мы пользуемся каждый день, – попробуйте вспомнить семь наименований. Какие-то лестницы брендов будут состоять из одного бренда, другие – максимум из трех. И знаете, на 7 брендов зубной пасты приходится 90% рынка.
Что характерно, тот бренд, который наверху – с первым рангом – на его долю приходится больше всего продаж. Допустим, 40% – ура! Бренд номер два, если изучить категории, будет занимать позиции ровно в два раза ниже – 20%, у третьего будет 10%, у четвертого – 5% рынка, и, как вы видите, быть третьим–четвертым уже не очень интересно.
Второе – мозг не любит путаницы. Был такой продукт – Menen E – первый дезодорант, основанный на витамине E, представляете? Мне предлагают впрыскивать под мышку витамин E, ужаc! То есть, продукт уже обречен. Заголовки рекламы этого дезодоранта были со словом "incredible" ("невероятно"). Это слово – первый признак того, что вы на опасной дорожке. Продукт оказался слишком сложным. А то, что хоть чуть сложное, – мозгу уже не надо. Он боится и отсеивает это. Мозг ищет простоты.
Производители же, наоборот, очень любят сложности. В истории много таких примеров – что характерно, потерпевших фиаско. Например, Doc-it от Okidata – копир, сканер, факс и еще множество функций в одном флаконе. Или Newton от Apple – и портативный компьютер, и факс, и органайзер – тоже оказалось сложно.
Почему же iPhone добился такого успеха? Потому что он создал новую категорию, новый тип продукта – мультифункциональный компьютер. То есть, это практически "компьютерофон", а не смартфон. Люди ходят с ними, таращатся в эти "компьютеры".
Одним словом, не стоит недооценивать силу упрощения, так вам будет легче пролезть в сознание потребителя.
Ум – беззащитен. Люди – неуверенны. Почему? Потому что, сталкиваясь с вашей продукцией, они сталкиваются с огромным количеством рисков. Финансовые риски: купить что-то – денег стоит. Функциональные риски: а будет ли это работать так же хорошо, как сказано в рекламе. Социальные риски: "как я буду выглядеть с ним?", психологические: "мне будет комфортно с ним?" Видите, какой у нас "рисковый" бизнес?
Но люди следуют стадному инстинкту, инстинкту толпы, и они должны купить то, что другие купили. Мы определяем, что для нас правильно или неправильно, исходя из того, что правильно или неправильно для других людей, и это – самая сильная стратегия, которую можно использовать.
Если взять пример из России – вот "Адамас". Компания является крупнейшим производителем ювелирных изделий в стране: каждый четвертый предмет, который покупается в России, производится "Адамасом". Как они должны себя продвигать? Наверное, что они – лидер ювелирной промышленности России. Они должны это говорить, но не говорили. Как обосновывать эту идею? Тем, что "у нас самая качественная продукция". Вот и все.
В 2009 году объемы продаж "Адамас" выросли на 10%, в то время как рынок продукции упал на 40%, то есть люди покупают то, что покупают другие люди.
Как надеть аркан на беззащитное существо, которое называется мозгом? Используйте инсайт "где все – там и я".
Например, старая реклама Chesterfield: был у нас такой известный актер [Рональд Рейган] – пока не стал президентом, он говорил в рекламе: "Каждое Рождество я отправляю коробки с Chesterfield своим друзьям, потому что это лучшее Рождество, которое может быть у курильщика".
Или "Больше всего врачей курит Camel". Представляете, врач был адвокатом табачного бренда?
Мы копируем тех, кого считаем умнее или более продвинутыми.
Или вот, еще хорошая стратегия – использование наследия: Stainway – "инструмент бессмертных", Cross pens – "вечная классика с 1846 года", Carpenter – "лидер в области стали уже 100 лет". Наследие – это всегда хорошая стратегия. "Раз они делают что-то уже столько лет, значит, они это правильно делают!" Если у вас есть хорошее наследие, используйте – людям это нравится, они любят компании, которые долго на рынке.
Компании Coca-Cola надо было говорить: "именно мы изобрели кока-колу", но им почему-то стало скучно и они заявили "всегда Coca-Cola". Но что значит "всегда кока-кола"?! Ведь иногда же бывает и чай. А иногда Pepsi. Такой слоган не всегда работает.
Итак, ум не любит изменений. Посмотрите на историю Америки – сколько денег было потеряно из-за игнорирования этой простой истины. Для того, чтобы изменить отношение, необходимо изменить информацию, на основе которой сформировалось данное отношение.
Вот вам классический пример – Xerox. Этот Xerox решил стать умным и предложить что-то другое – компьютеры, например. Но все подумали: "пффф, если это не копир, мы и покупать не будем". Все это привело к реструктурированию компании, они уволили огромное количество сотрудников и потеряли огромное количество денег. И в итоге – снова вернулись к своим основам: "Xerox – The documentary company".
Уму свойственно отвлекаться. Но всякий раз, когда компании отвлекаются от основного курса, они теряют потребителя.
Bic Corp. Однажды они подумали: наше имя Bic – такое хорошее, а мы до сих пор не использовали его потенциал, давайте теперь все будет называться Bic. Вот колготки Bic, вот парфюм Bic – провальные идеи.
Или вино Pierre Cardin... Многие из тех, кто пробовал, говорили, что вкус неплохой, но отдает духами. Или водка Pierre Cardin... Как это можно пить? Просто Пьер решил подзаработать, но это не так делается.
Или Hienz – в моем представлении это кетчуп, красный. А они стали делать горчицу, причем залили ее в ту же бутылку. Люди посмотрели и сказали: вау, желтый кетчуп, какой он интересно на вкус будет? А на вкус – горчица. Мозг запутался.
Сознание может видеть либо то, либо другое. "О, вижу лебедя" или "о, вижу рыбу". А лебедя и рыбу – "два в одном" – не вижу. Это проблема сознания – оно ограничено, а вы хотите, чтобы люди видели в вас и рыбу, и птицу. Да, можно из рыбы превратиться в лебедя. Как тот же Hienz, который когда-то продавал соленые огурчики, а уже потом стал кетчупом. Думаете, теперь у них есть и кетчуп, и огурчики? Нет, их обошли кошерные еврейские огурцы от Vlasic Pickles. В итоге, у Vlasic стало 29% [рынка консервированных огурцов], у Hienz – 4%. По-настоящему можно управлять только одной идеей в сознании потребителя.
Репозиционироваться или умереть.
Это – основа, это то, из чего мы исходим. Это те принципы, которые реально лежат в основе того, что я писал в своих 12 книгах. Это мое секретное оружие, суть всего, что я делал долгие годы, – скрещивал психологию с маркетингом, психологию с рынком.
Конечно, с тех пор, как я написал свою книгу в 1980 году, мир сильно изменился. Тогда все было по-другому. И сегодня мы поговорим о "трех С", которые представляют угрозу для бизнеса: Сompetition ("конкуренция") – я не мог тогда представить, что сегодня конкуренция будет настолько жесткой, Change ("перемены") – особенно в области технологий и Crisis, который мы переживаем.
У нас есть два брата-близнеца: позиционирование и репозиционирование.
Репозиционирование – это то, как вы корректируете сознание потенциального клиента. Из-за "трех С" вы должны корректировать его восприятие. Это стало сложно.
Моя новая книжка так и называется: "Репозиционирование". Может, это последняя книжка, которую я написал. Вся эра позиционирования будет закончена репозиционированием.
Итак, конкуренция. Она со всех сторон. Год от года все жестче и жестче. Возьмите Китай – он научился делать все, что угодно: от памперсов до космических кораблей. Теперь они хотят научиться делать все это для себя, то есть Китай решил создать бренды, делать все действительно серьезно, конкурировать с мировыми лидерами очень жестко.
Происходит битва брендов. К чему она ведет? К тирании выбора. Выбор клиентов практически безграничен и это делает их жизнь очень трудной. Вы совершили ошибку – клиент пошел дальше, сделав выбор в пользу другого. У нас в Америке 180 брендов собачьей еды. Если вы заболели – на ваш выбор 134 бренда лекарств, излечивающих простуду. Как в этом ориентироваться? Недавно посчитал количество брендов бутилированной воды по миру – 2000! Это одна из самых жестких конкурентных категорий – а ведь, если вдуматься, это всего лишь вода.
Есть еще репозиционирование конкурента – это когда вы обвиняете конкурента в чем-то плохом. То есть вы вешаете на него что-то негативное, чтобы вас воспринимали более позитивно.
Advil – это продвинутое лекарство от боли. В рекламе они просто показали, насколько стары бренды их конкурентов, вроде аспирина, а они – современный препарат.
Бренд "Аква Минерале" превзошел по продажам всех. Посмотрите: на их этикетке горы, хотя вода-то не с гор, на самом деле. Это просто хороший маркетинг – можно же эксплуатировать название "минеральная вода", но при этом не обязательно говорить, что ваша – не из горного района.
А вот "Нарзан" – реальная горная вода, и им нужно было сказать, что "Нарзан" действительно добывается в высокогорье, а "Аква Минерале" – нет, но они этого не сделали.
По этикетке нельзя определить, горная вода или нет. Так что, когда есть такая путаница, можно использовать преимущества перед конкурентом.
Можно использовать и репозиционирование всей категории. Как это может работать?
Вот существует такая медицинская проблема, как блокада кальциевых каналов. Решение этой проблемы позволяет контролировать давление в организме человека. Категория очень сложная, много разных препаратов, и один из моих клиентов думал: как репозиционировать все это? Выяснили, что в сознании врачей – полный хаос. И мы решили облегчить им задачу: как бы расчистить эту категорию и помочь решить, какой препарат лучше назначать.
Итак, для начала мы выяснили, что самое последнее поколение препаратов – дигидроперидин, и таких препаратов всего на рынке пять, остальные – старые. При этом лишь два из пяти принимаются раз в день. А врачам нравятся препараты, которые принимаются раз в день: в таком случае пациенты не забывают их пить, а значит, врача не будут судить за неправильное лечение.
Осталось сказать, что лишь один из этих двух является селективным (действует на нужные рецепторы и имеет меньше побочных эффектов – Slon.ru). То есть, мы репозиционировали всю категорию и заявили, что препарат Plendil – единственный препарат избирательного действия и поместили это сообщение на упаковках.
Другой пример, с Испанией. Испания является лидером по объему производства оливкового масла, но об этом никто не знал. Все думали, что больше и лучше всего его производят в Италии. То есть, на деле, Испания больше всего производит, а Италия больше всего на этом зарабатывает – они просто закупают его у испанцев, бутилируют и продают. И так год за годом.
Вот, что мы сделали. Во-первых, надо было репозиционировать себя: "Испания – номер один по производству масла", второе – нужно как-то разобраться с Италией: "2000 лет назад римляне были нашими лучшими клиентами и являются ими до сих пор. Сегодня они по-прежнему покупают наше масло".
Надпись "100-процентное оливковое масло из Испании" стало символом этой кампании и появилась на каждой канистре оливкового масла.
Нужно концентрироваться на специализации – глобальных игроков очень много, а нужно хорошо делать что-то одно. Относительно немного компаний на это способны.
Пример из Польши: Ster – производитель кресел для транспорта. Они говорят: мы делаем только кресла. Двери Porta – крупнейший польский производитель дверей. Они говорят: мы делаем только двери. Zlomrex – один из крупнейших поставщиков металлолома. Они занимаются только этим.
Есть хорошие нишевые примеры из России – например, термоизоляция от Termo Finn. Их доля рынка выросла до 15% после того, как они стали делать только это. Или "Костромской фарш" – производитель №2 для McDonald's. "1001 тур" – специализируется на предложении лучших туров от лучших операторов, сейчас их сеть покрывает практически всю Россию. Вы можете стать экспертом в своей категории, специалистом.
Воевать.
Любая программа начинается с акцента на конкуренцию, с оценки вашего конкурента, это начальная точка отсчета всего. И первый вопрос, на который мне нужно ответить, когда я берусь за проблему клиента: кто его конкуренты? Потому что маркетинг – это оружие борьбы с ними. Я написал книгу "Маркетинговые войны", в ней говорится, как методологически победить конкурентов.
Итак, любые маркетинговые войны можно разделить на четыре типа: оборонная, наступательная, фланговая и партизанская.
Оборонная война – это когда вы защищаетесь. Принцип номер один: в такой тип войны может играть только лидер. Когда вы лидер, вы можете защищаться, так как вы – уже царь горы. Плюс, вы должны еще иметь силы и атаковать, если у вас появляется идея получше прежних. Нельзя почивать на лаврах: всегда блокируйте движение конкурентов – не давайте им подобраться к вам.
Пример из США. Gillette существует с 20-х годов XX века. И они репозиционируют свои же бритвы как устаревшие, когда появляется новая разработка, то есть конкурируют сами с собой, атакуют сами себя. Они начинали с бритвы с двумя лезвиями, потом с плавающими двумя лезвиями, еще через какое-то время вышла Mach 3. К слову, они потратили на ее продвижение $300 млн. Далее – Gillette Fusion с пятью лезвиями. Но мне кажется, они уже слишком далеко зашли, я уже боюсь подносить это к своему лицу.
Где были конкуренты? Их, по сути, не было. На каком-то этапе появился Bic и сказал, что Gillette – очень дорогие, зачем ими бриться? И создали одноразовую бритву. В ответ Gillette создал сменные картриджи. То есть атаковал и блокировал этот рынок вообще, не позволили Bic войти в свою категорию. Сейчас у Gillette 62% рынка, у Bic – 19%.
Наступательная война – это когда вы №2 на рынке, и вам нужно усилить позиции. Для этого нужно найти брешь у лидера, его слабое место и бить только по нему, сконцентрироваться на этой бреши.
Фланговая или позиционная война – подходит для игроков поменьше. Лучше всего – выходить в ту область, где еще нет конкурентов. И успеть в ней сделать больше, чем они, когда появятся.
Немцы создали Volkswagen Beetle – маленькую надежную машинку со слоганом "Think small", потому что в Америке были огромные катафалки. Это была очень успешная кампания, настолько успешная, что немцы решили: зачем нам продвигать только этот автомобиль, давайте создадим фольксвагены для самых разных категорий людей – быстрые, минивены и так далее. Это не есть хорошо. Они начали играть в игру, которая им не подходила.
При фланговой войне силы необходимо постоянно концентрировать, не нужно распыляться. А они начали атаковать и Volvo, и Fiat, даже бороться с Jeep и Dodge – у них появилось огромное количество конкурентов и это их до такой степени ослабило, что на американский рынок вышли японцы – Honda, Datsun, Toyota, заявив, что тоже могут делать маленькие машинки как у Volkswagen, только не такие убогие.
В итоге, сравните: в 1966 году продалось полмиллиона Volkswagen Beetles, потом, год от года, продажи все падали, пока в 1993 не стали равны 46 000.
Партизанская война – необходимо найти сегмент рынка, достаточно маленький для того, чтобы защитить его. В этой войне вы должны быть гибкими, чтобы в случае чего улизнуть, не потеряв того, что имели.
Изменяться, не меняясь.
Перейдем ко второй С – переменам.
Происходит следующее: технологии могут вынудить ваши бренды адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, но вы не должны менять основы. Нельзя стать из черного белым.
Вспомним опять историю Xerox. В 1970-х годах их CEO выступил с речью: мол, в настоящее время в офисе есть телефон и компьютер, как базовые инструменты сотрудника. Но он видит офис будущего, когда все будет заменено системой офисной организации. И, естественно, он полагал, что производителем таких систем будет IBM. Этот прогноз фактически толкнул Xerox в мир компьютеров, заставил сделать рекламу "Xerox, который не умеет копировать", заставил бросить вызов IBM.
Но, в результате, эти три ноги: копир, телефон и компьютер, – не сошлись в одну. AT&Т делает свое, IBM – свое, Xerox – свое. Прогноз оказался ошибочным. А Xerox упустил время. От ксерографии они должны были переходить к лазографии, от матричной печати – к лазерной. Но, в итоге, первым с лазерным принтером появился HP и заработал кучу денег. Ирония заключается в том, что лазерный принтер был изобретен в Xerox. Отсюда урок: в мире технологий вы не можете прогнозировать будущее, не пытайтесь.
Последняя С – кризис. Самая полезная игра в это время – "добавленная польза". Это не только выражается в цене. Римский поэт Публилий Сир говорил: "Вы стоите ровно столько, сколько за вас готовы заплатить". Но это – ловушка, потому что это оружие, которое есть у всех ваших конкурентов. Они могут снижать цену так же, как и вы, поэтому вы будете бороться с ними хоть до нуля. И если вы не можете контролировать что-то, кроме цены, вы не выиграете. Поэтому я против ценовых войн.
Самая успешная авиакомпания в Америке – Southwest Airlines, они поставили рекорд по прибыли, обошли всех по показателю дохода на инвестиции и многим другим. Да, они дискаунтеры, но их СЕО придумал совсем другую модель авиакомпании. Он сказал: мы летаем только на одном типе самолетов – Боинг-737, так легче контролировать издержки: не нужно обслуживать разные типы самолетов; никакой еды на борту – за эти деньги лучше лишний раз в ресторан сходите; посадочные талоны будут многоразового использования – это сокращает время на посадку; не будет системы резервирования – это дорого; никаких пересадок в хабах – будут только прямые рейсы, что экономит время и топливо. Проблема только в том, что все это напоминает перевозку скота, но они компенсировали это шутками на борту: стюардессы прям комедии разыгрывают. Там весело.
Поэтому я, [перефразируя римского поэта], говорю "ты стоишь ровно столько, сколько покупатель готов заплатить за точку дифференциации".
Теодор Левит сказал, что любой товар или услугу можно дифференцировать. Любой.
Но как можно репозиционировать сырье? Во-первых, идентифицировать его.
Допустим, бананы Chiquita – на каждом банане есть такая наклейка. Он идентифицирован. Или ананас Dole, или латук Foxy.
Во-вторых, персонифицировать. Как сделала компания Green Giant, поместив на банку своего зеленого великана.
Дальше – дифференцировать. Компания Perdue специализируется на выращивании цыплят с желтым мясом – специальной какой-то травой их кормит.
Изменить название сырьевого товара. Был китайский крыжовник. Неаппетитное название, правда? Теперь называется киви. То есть – опять же – можно репозиционировать целую категорию.
Отбросить лишние бренды.
Давайте поговорим о реальном кризисе. GM – вот это реальный кризис, и ситуация в компании оказала огромное влияние на всю автомобильную промышленность, на Америку, на средний класс, да на все слои населения во всем мире.
Для того, чтобы лучше понять причину, обратимся к 1921 году – году основания GM. Тогда у них было семь брендов, которые, в принципе, стоили одинаково – никакой дифференциации, затем пришел Альфред Слоун, который сказал: "Мне не нравится эта ситуация, я хочу дифференциации – чтобы была дешевая, полудешевая, среднеценовая, среднедорогая, дорогая и сверхдорогая линейка". То есть, он хотел, чтобы было целое созвездие брендов, которые бы отличались по категориям. В принципе, это хорошая идея, которую он начал развивать.
Остается 5 моделей – Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Сadillac. Самого премиального сегмента не было. И они заняли 50% доли американского рынка. Потом он сказал: "Я хочу, чтобы у каждого человека была машина", – и начал было реализовывать эту мечту, но... умер.
Компанией начали управлять финансисты, и тут начались проблемы. Представьте себе, у вас 50% рынка, если будет еще больше – придет правительство, напомнит об антимонопольном законодательстве и половину оттяпает. И они сказали себе, что просто не будут дальше увеличивать долю рынка, а лучше будут зарабатывать больше денег [с той доли рынка, которую уже имеют]. Каким образом нам повысить прибыль, не увеличивая долю рынка, подумали они?
И тут эти финансисты начали чертить своих схемы и погнали GM вниз по склону холма.
Обратились в Chevrolet и говорят: теперь наша задача – зарабатывать больше денег, не увеличивая долю рынка. И человек в Chevrolet сказал: "ОК, я сделаю свои Chevrolet дороже". А в Buick ответили: "Хорошо – тогда мы будем делать "Бьюики" дешевле и заработаем на объемах". А почему бы вообще все машины GM не делать одинаковыми, [решили финансисты]? Это же экономит деньги! Я помню, вышел журнал Fortune с брендами GM на обложке – они просто выкатили все пять машин на поле и поставили в ряд. И все они выглядели одинаково. Люди ужаснулись: за что они тогда платят?
Кстати, они добавили в свою линейку Saturn и даже идиотский Hummer вместили. А по ценам стоимость автомобилей варьировалась от $10 000 до $36 000. То есть, они уничтожили сами свое позиционирование.
Единственной надеждой для них сейчас может стать повторение того, что когда-то сделал Слоун – убийство брендов. Им нужен был кризис, чтобы исправить ту кривую ситуацию. Они избавились от Saturn, еще от пары–тройки наименований. От Pontiac, от дурацкого Hummer, слава тебе господи, наконец-то избавились. Осталось четыре бренда.
Будущее GM заключается в том, как они смогут репозиционировать те бренды, которые остались у них в портфеле – придумать новую идентичность, стиль. Либо будет пан, либо пропал.
Если вы спросите у меня, я отвечу так: Chevrolet – это любимый автомобиль Америки. Это правда. По статистике, так и есть. И это – лидерство. Я бы позиционировал Chevrolet именно так. Buick – это качество без переплаты. Зачем я буду платить за статус BMW или Lexus, когда есть Buick? Это шикарная качественная машина, но я не плачу за статус.
Cadillac – ведущие технологии, самые современные, они всегда в Cadillac внедряли все самое новое.
А бренд GMC похож на грузовик, поэтому пусть будет "100-процентная надежность". То есть, четыре различных ниши, стратегии, которые может использовать GM, если выживет. Думаю, у них есть шанс вернуться, если они ими воспользуются.
Рекламировать главное.
Давайте поговорим об искусстве репозиционирования.
Как вы понимаете, суть репозиционирования – не в слоганах и не в их создании. Вы должны прекрасно понимать, что есть большая разница между бессмысленным слоганом и реальной точкой дифференциации. И это – одна из проблем рекламного мира. Они держатся за эти глупые слоганы вместо того, чтобы найти простую точку дифференциации. Например, "100%-ная надежность" – очень простая вещь, но действенная.
В США сейчас говорят о "подкрадывающейся комодитизации" (всеобщей стандартизации, усреднении качеств и характеристик всех продуктов до уровня сырья – Slon.ru). А это плохо.
Давайте посмотрим на статистику: только 21% из мировых брендов из 75 категорий имеет значимую точку дифференциации, что на 10% меньше, чем в 2003 году. Это происходит потому, что компании переходят от бренд-билдинга к прайс-промоушен, рекламные агентства – от дифференциации к развлечению.
Как вам нравится всех развлекать! Я говорю в Индии: покажите мне свою рекламу, а они показывают что-то в стиле Джеймса Бонда и Джеки Чана. Я говорю: это же кино, кто такое снимает? Оказалось, что креативный директор сего шедевра когда-то мечтал работать оператором в Болливуде, но его не взяли. Теперь он вымещает свой потенциал в рекламе. Но так нельзя!
Худшие примеры у банков. Просто ужас!
Например, "где живут деньги". Интересно, и где это они живут?!
"Используй нашу смекалку". Спасибо. Что значит "смекалку"?
"Чистый швейцарский банк". О-о, грязные швейцарские банки есть? Я не знал.
"Все, что сделает вас счастливым" – интересно, чем банк может меня осчастливить?
"Я здесь сегодня, здесь завтра". Как я надеюсь, что вы будет здесь сегодня и здесь завтра! Ведь я отдал вам свои деньги!
И это глупость, которая повторяется постоянно!
Недавно заказывал исследование для одной компании, так мы выяснили, что в банковском секторе – нулевая дифференциация. Потому что она бессмысленна. Они ею всю экономику чуть не обанкротили.
Или вот Nike – Just do it. Хорошо, но они тратят огромные деньги на то, чтобы их рекламировали лучшие спортсмены – Майкл Джордан, Мохаммед Али. Это они и должны говорить: "То, что носят лучшие мировые атлеты". Это символ их успеха, но они этого не говорят. Они показывают это картинкой, но было бы лучше, чтобы они это в рекламе поместили. Потому что, повторюсь, люди хотят носить то, что носят лучшие люди в мире.
McDonald's – I'm lovin' it. Мне их слоган, честно говоря, не нравится. Бессмысленный. Изучите McDonald's, его историю: они повсюду, как саранча, они продают своих бургеров больше, чем кто-либо другой. Очень простая базовая идея – миллиарды обслуживаемых ежедневно. Значит, "Это самое любимое место в мире, чтобы поесть". Надо использовать стадный инстинкт.
Nokia – Connecting people. Что это значит? Кого они соединяют? Людей с лошадьми или с собаками? Это же компания, которая доминирует в категории. Значит "Nokia – компания № 1 в мире сотовых телефонов". Это лучшее, что они могу сделать, потому что это то, что они делают.
Я не говорю, что всегда надо репозиционироваться. Если у вас есть определенная позиция, и вдруг вы перестанете концентрироваться на ней, вы можете потерять вообще все, и вы уже видели это на примере Volkswagen – компании, которая хотела услужить всем [и потеряла американский рынок].
Приведу другой пример. У бренда Aim, входящей в концерн Unilever, было 10% рынка, они позиционировали себя как зубную пасту с хорошим вкусом – для детей, конечно же. Почему это хорошо? Потому что, когда паста вкусная, ваши дети будут чистить зубы чаще. Этого хочет каждый родитель.
Но потом пришли маркетинговые гении, и они стали создавать Aim для всех – обычный, против налета, "сверхсвежесть", со фтором – целая линейка. Даже вкус поменяли. Это классический пример того, как куча маркетологов пришли и все испортили, начали бороться с тем, что и так хорошо работало, потому что им платят за то, чтобы они лезли туда, куда не нужно. Как говорится, не сломалось – не чини.
Теперь доля рынка Aim – 0,8%, то есть она практически исчезла с лица земли. Потом бренд вообще был продан. Хорошо еще, что продали.
Вот что происходит, когда люди начинают заниматься маркетингом ради маркетинга.
Для репозиционирования требуется смелость. Это факт. Расскажу интересную историю. Мы живем в мире штрих-кодов. И есть такая фирма в Аргентине – она производит считыватели штрих-кодов. Вот, они пришли несколько лет назад и сказали: люди путают название нашей компании (Compudata) с названием продукта (Multiscan) и наоборот. И еще – людям не нравится, что наша компания из Аргентины.
Во-первых, мы сделали офис компании в Майами штаб-квартирой. Во-вторых, изменили корпоративное название на Multiscan и заявили, что Multiscan – мировой лидер в производстве лазерных сканнеров. На визитке директора указали американский адрес.
Роберто Мартини Тейлор – тоже не очень удачное имя [если вы не хотите афишировать аргентинское происхождение], пришлось и гендиректора переименовать. Во-первых, сказал я, будете председателем совета директоров, а во-вторых, Робертом М. Тейлором. Звучит, как будто вы – настоящий американец. То есть стерли все следы того, что и он, и его компания – из Аргентины. Он и сам сейчас всегда Робертом представляется.
Продажи выросли в 10 раз, экспорт составляет 60% и продают они сейчас в 55 странах. Это правильное грамотное позиционирование. Да, они не стали лучше, они просто поменяли свои позиционирование. Из аргентинской компании превратились в американскую.
Позиционирование должно быть естественным. Самые гениальные идеи – просты, они на поверхности. Поэтому если у вас есть очевидная, на ваш взгляд, идея, проведите ее через тест на естественность и простоту. Можно ли написать ее на бумаге? То есть, изложить простым языком? Один известный голливудский режиссер так отфильтровывал потенциальных сценаристов, которые приходили к нему и просили взять их гениальный сценарий. Он давал им свою визитку и говорил: если сможете уместить на ней сюжет, я его возьму. Вот и все.
И еще – идея должна "звучать", потребитель, услышав ее должен согласиться: да, это так.
Возьмем Москву, которая хочет заявить о себе как о финансовой столице мира, международном финансовом центре. Не сработает, потому что бессмысленно, потому что неочевидно, потому что не звучит. "Москва – мировая столица водки" – может быть, да, а "Москва – финансовая столица мира" – не звучит.
Для репозиционирования, прежде всего, важен здравый смысл. Это навык, который есть у каждого, но почему-то мы его оставляем на парковке, когда приходим в офис.
Парадоксы обречены на провал, но почему-то людям очень нравятся сложности, им не нравится простота.
Давайте посмотрим на примере брендов стран.
Кто-то меня спрашивал, что делать с Киевом. Во-первых, об Украине и Киеве [на Западе] мало знают, – кроме того, что там была оранжевая революция. Потому можно начинать с чистого листа.
Киев является одним из самых древних городов. Когда-то был центром древнерусской цивилизации, туристам нравится история, это можно использовать.
Визуальный символ. К сожалению, какого-то явного нет. Мой выбор – Архангел Михаил, который является покровителем Киева. Поэтому при репозиционировании Киева можно поставить его на логотип. Слоган "Древняя столица центра Европы". Уже звучит. Остается создать визуальные элементы и запустить коммуникационную историю.
Пиарить Россию. Ответы на вопросы.
В: 25 лет назад ваша книга в полной мере отвечала тому, что происходит на рынке, но на данный момент более оправданна стратегия объединения конкурентов по развитию товарных категорий. Вы считаете свою книгу все такой же актуальной?
О: На самом деле, она сейчас даже релевантней, чем тогда, поскольку эта книжка, может, даже пережила свое время во многом, потому что все, что связано с конкуренцией сейчас важнее, чем в том далеком году, когда она была написана.
В: Как вы посоветуете использовать "три С" для бренда Россия?
О: России нужно позиционироваться – это сто процентов. Я не знаю, так ли я вижу вашу страну или не так. То, что видим все мы [на Западе] – это странные и зачастую конфликтные сообщения: то Медведев что-то скажет, то Путин заявит. На прошлой неделе я прочитал очень большую статью в Wall Street Journal, которую написал Михаил Горбачев – он еще пишет, представляете? – о том, что Россия потеряла последние двадцать лет.
России нужна последовательная пиар-кампания, где будет говориться о новой России в противовес старой России. Вы знаете, что Индия закупила 12 атомных реакторов у России? Это же интересная история, это отличный повод показать миру, что в России есть, оказывается, соответствующие технологии.
В: Джек Траут, все здорово, очень нравится теория позиционирования, но с чего начать?
О: Прочитайте мои книжки и делайте по шагам то, что я показываю в презентации.
В: Как дистанцироваться от конкурентов, которые точно копируют лидера?
О: Все всегда копируют, но при этом, если они копируют, это не значит, что они делают вам больно. Если у вас сильное позиционирование, люди так или иначе будут своим копированием только усиливать вас. У лидера должны быть последователи – так всегда. Если вас никто не копирует – значит, вы не лидер, этого не нужно бояться. Но нужно сделать так, чтобы все знали, с кого они копируют, и кто создал то, что копируют. Но учтите, ценовое преимущество – это не лидерство.
В: Джек, будьте добры, приведите пример типовой ошибки, совершенной при репозиционировании, из истории российских компаний?
О: История S7. Есть компания номер один – это "Аэрофлот". У "Сибири" были все шансы стать компанией номер два. Это был лучший кандидат на альтернативу "Аэрофлоту", так как у нее был второй результат по объемам перевозок. И я вечер провел с владельцами этой компании, говоря, что если вы собираетесь стать номером два, нужно отказаться от своего названия, оно территориальное – "Сибирь". Нужно дать что-то крупное – вроде Public Airways. И они заказали исследование британской компании, которая выдала им S7. Но что такое S7? Опять-таки S – это Сибирь. Они решили не пользоваться своим преимуществом. Могли, но не воспользовались.
В: Сейчас есть, с одной стороны, вы со своей рекламной кампанией, с другой – опиньэн-лидеры в соцсетях, мнение которых может расходиться с тем, как компания себя преподносит в рекламе. Как заставить этот канал работать на себя?
О: Это сложно, конечно. В США только начинается рост новых каналов, и люди еще толком не поняли, как их грамотно использовать. Передать ваш месседж соответствующим образом через опиньэн-лидеров сложно, так как контролировать их невозможно, если только вы их не купили.
Поэтому 85% маркетинговых долларов тратятся на традиционные медиа, а не на новые медиа. Это пока тестовая лаборатория, еще не законченная система.
|
|
У траута, имхо, более интересная книга «22 непреложных закона маркетинга»
|
|
|
|
Выгодные туры в Прагу на kanikul.net
Горящие туры в Египет можно найти на сайте kanikul.net
|
9
|
|
| |
С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
|
| Добавлено: 19/02/13 в 22:06 |
Интересного много чего. Предлагаю всё-таки постить только бестселлеры. Жизнь-то короткая всё подряд читать, времени применять это на практике не останется. И неплохо было бы рецензию приличную, оформить красиво. Тогда ссылка уходит в первый пост, а слова благодарности тебе в карму.
|
|
|
|
| |
С нами с 11.11.08
Сообщения: 3606
Рейтинг: 402
|
| Добавлено: 19/02/13 в 22:25 |
| Yacc писал: | | Предлагаю всё-таки постить только бестселлеры. Жизнь-то короткая всё подряд читать, времени применять это на практике не останется. И неплохо было бы рецензию приличную, оформить красиво. |
Лови
22 непреложных закона маркетинга
Эл Райс, Джек Траут
Перевод: А. Исаева
Анотация
| Код: [развернуть] | Задолго до выхода книги про брендинг Эл Райс, тогда еще друживший с Джеком Траутом написал вместе с ним одну из самых известных книг по маркетингу «22 непреложных закона маркетинга». В ней они сформулировали настоящие законы, игнорирование которых может привести компанию к плохим последствиям. Сейчас, правда, многое из той книги поставлено под сомнение. Причина проста – маркетинг это не наука, а практическая дисциплина. И у каждой медали есть две стороны. И вовсе не факт, что какой-то определенный закон Траута и Райс применим в вашем бизнесе. Но это не значит, что их стоит игнорировать…
1. Закон лидерства
2. Закон категории
3. Закон запоминания
4. Закон восприятия
5. Закон фокусирования
6. Закон исключительного права
7. Закон лестницы
8. Закон парности
9. Закон противоположности
10. Закон деления
11. Закон перспективы
12. Закон расширения ассортимента
13. Закон жертвы
14. Закон атрибутов
15. Закон искренности
16. Закон единичности
17. Закон непредсказуемости
18. Закон успех
19. Закон провала
20. Закон создания ажиотажа
21. Закон ускорения
22. Закон ресурсов
|
|
|
|
|
Выгодные туры в Прагу на kanikul.net
Горящие туры в Египет можно найти на сайте kanikul.net
|
9
|
|
| |
С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
|
| Добавлено: 19/02/13 в 23:31 |
Полистал книжку. Информация конечно полезная, но сравнению с Битвой за умы не поддаётся. Последняя по настоящему фундаментальный труд и была переиздана 20 раз. Что называется must have.
|
|
|
|
| |
С нами с 09.03.09
Сообщения: 6053
Рейтинг: 3538
|
| Добавлено: 11/10/13 в 23:10 |
|
|
|
|
| |
+ + +
С нами с 16.10.13
Сообщения: 27
Рейтинг: -80
|
| Добавлено: 18/10/13 в 11:06 |
|
|
|
|
| |
С нами с 01.11.13
Сообщения: 18
Рейтинг: -24
|
| Добавлено: 05/11/13 в 15:28 |
[quote="Yacc"] Buyology: увлекательное путешествие в мозг современного потребителя. Мартин Линдстром.
Прочитали? Очень круто! Как раз по моей теме. И как раз под настроение. Спасибо Всё изложено прямо в точку, конечно, на примере крупных компаний и брендов, но чем наши "мелкие" дела не годятся? Можно смело внедрять и применять!
|
|
|
|
| |
Текстовая реклама в форме ответа
Заголовок и до четырех строчек текста
Длина текста до 350 символов
Купить рекламу в этом месте! |
|
Спонсор сайта
|
